ある建設技術者のメモ

金曜日はTOCシンポジウムに参加。
娘の入学式の関係で、シンポ自体は小一時間ほどしか参加できなかったが、その後の呑みニケーションは、いつものごとく深夜までみっちりと..(＾＾)

　TOCは、知れば知るほどおもしろい。
　自分自身がこれを使いこなせるように勉強をすることはもちろんであるが、建設業界にもっと広められるようにとも、思っている。
　5月のEE東北では、熱く期待を語れるように、自分の考えを整理していきたいところである。

　土曜日は、引き続きTOCの勉強会、駆け出しコンサルタントが集まって、実戦に向けて勉強を開始した。
　運営の目的・目標等を決めたが、かなりおもしろいことをすることになった。
　自分が漠然と求めていた勉強会の姿が、形として見えたと同時に、明確な成功イメージが描ける非常によい目標が立てられたのではないかと思う。たのしみだぁ。
　毎月東京へ通う交通費もこれなら全く惜しくない。(^^)

　こういう経験をもとに非常によく分かるのは、「目標」や「成功イメージ」というものの重要さだ。
　これが曖昧な状態で、だらだらと勉強会をやっていたのでは、なにもおもしろくないのだが、目指すべき物が明確にイメージできることによって、それに向かってやるべきことも明確になる。時間を無駄にせず、最短距離に近い道筋で、あるべき姿に近づくことが出来る。

　あなたの、「目標」、「あるべき姿のイメージ」はどんなものでしょうか？
　それを明確に意識することが、とっても大事なことだと思います。

この方とお会いしてTOC談義。
建設業界へのTOC普及に協力を求めると共に、いろいろと知恵を授かった。
その話は、べっととりまとめ中。EE東北のプレゼンネタになる。

　話は尽きず、延々とスタバでコーヒー一杯でねばった。(^^)
　次の機会には、国分町で是非またゆっくりとお会いしたいです。

その後地盤工学会東北支部の懇親会に出席し、空きっ腹に酒をあおり、いやーな酔い方をして帰宅。帰宅途中、思いを巡らす。↓

　建設業にTOCをいれることで、劇的に社会資本整備の進み方が変わる可能性があるのは間違いない。
　そのためには、発注サイドにもTOCを適用したい。
　社会資本整備のリードタイムを半減し、大幅なコストダウンが出来る可能性がある。
　10年かかって造るダムが5年でできちゃった、なんてことも夢ではないかも。
　が、既存の役所組織に適用するのは難しいかもしれない。方針制約が多すぎるので、面倒くさい。(^^;

　でも今は、PFIという方法もある。新規の組織を立ち上げれば、結構組織の方針制約を解消しやすいのではないかと、簡単に考えたりして。。TOCで問題をつぶしておけば、運営上の問題も解決できるのではないかと思う。

　ということで、PFIにTOCを絡めたら、めちゃめちゃ効果があるのではないだろうか、と仮説がまたひとつ立ち上がった。
　こればかりは、いくら私でもやってみようー、と自分で簡単にはいかないので、　オファーでもかかればいいな、と待つのみ。　自治体関係者の方、是非お話を。(^^)

　昨日はTOC勉強会のため東京神田へ。
　　ちょうど神田明神様のお祭りであった。

　思考プロセスで、建設施工業者、建設コンサルタント、発注者の典型的な問題を解こう賭しているわけであるが、どうもうまくできなかった。
　でも、勉強会でたくさんのヒントをいただいてきたので、もう一度、シンプルにかつ、よーく考えて見直すことにする。
　開催日迄に何とか間に合わせたい。

　相変わらず超マルチタスク状態が続くががんばるぞ！

EE東北の期間中に翻訳者様ご本人からいただいた本。
　「TOCスループット会計」

　佐々木様　ありがとうございました。
　ようやく読み終わりました。

　本がマーカーだらけになりました。(^^)

　
　
　ザ・ゴールシリーズでおなじみ、TOCの根幹にある管理会計の考え方「スループット会計」を徹底的に解説している本。
　TOCはかじっているけど、スループット会計ってなんだ？あるいは、スループットでなぜ現場の意志決定が出来るの？と思っている方に最適。
　ゴールドラット氏の本には、はっきりと書かれていなかった（というか、私が読み取れなかっただけかもしれませんが・・・）TOC意志決定の本質が見えます。

　私自身の中で、もやもやしていたことの答えを発見して、それだけでも満足！
　おすすめ！

　みやぎ建設総合センターさん主催の研修会で、「儲けを生み出す現場管理の実践」と題して講習会の講師を務めて参りました。
　内容的には、TOCの概要とクリティカルチェーンの概要を建設業向けのアレンジでお話しました。
　事後のアンケートを見る限りでは、それなりに評判が良かったようです。気をよくして、7月も頑張りましょう。(^^)

　まずつかみで、こんな図を使いました。↓

　安値受注のジレンマ

　リストラのジレンマ

　現場管理のジレンマ

　新事業進出のジレンマ

　こんなジレンマが閉塞感を作り出しているのかなと。

超マルチタスク状態が続く。

ただ、個人レベルで考えるなら、マルチタスクは起こって当然なのである。
　仕事と家庭と趣味と、、、とか。

マルチタスクが問題になるのは、それが悪いマルチタスクである場合である。
　仕事を掛け持ちして優先度をころころ変えて、やりやすい仕事から手を着けてしまうような場合である。

　これを防ぐには、自分で仕事（やその他の行事）の優先度を決めるしかない。
　会社の仕事なら、上司が優先度を決めてくれればで自分の意志決定の責任は回避できるが、経営者はそうはいかない。常に優先度を決めながら作業をしなければならない。

　自らをマネジメントしながら、自らの仕事を続けなくてはいけない。

　優先度に従った時間の使い方を考えるには、以下の本が役立つ。
　　○TQ―心の安らぎを発見する時間管理の探究
　　○7つの習慣 最優先事項―「人生の選択」と時間の原則

　と、いいながら今日も悪いマルチタスクに悩む悩む。。

手抜きなわけではないが(^^;
ここ数日間の状況をまとめてアップロード

講習会２日目

建設業でＴＯＣ−ＣＣＰＭの成功事例をつくるために悩むこと２日目
だんだんコアな問題へと近づいていく
英語と日本語の論理性の違いを感じながら、日本語の方がむずかしいな、と実感する。
日本語は曖昧な表現が実に多いんだな。
それだけ微妙な心理の使い分けがあるということなんだろうか。。

宿題のためにニュースからこんな対立を書いてみる

　読売新聞　夕刊から　ニートの問題

　　　　　　　　　　　　　お金を稼ぐ　　　　−　定職に就く
人生を楽しむ　＜
　　　　　　　　　　　　　好きなことをする　−　定職に就かない

講習会３日目

建設業でＴＯＣ−ＣＣＰＭの成功事例をつくるために悩むこと３日目
問題の構造を認識し始める

good　enoughな日

　夜はスーパーひたちにのって移動。
　大洗で夜の太平洋を眺めながら温泉につかる。
　
　おいしいお刺身ごちそうさまでした。

講習会４日目
建設業でＴＯＣ−ＣＣＰＭの成功事例をつくるために悩むこと４日目

注入する日（謎）

　朝一のスーパーひたちで爆睡しながら東京入り。

　自分の問題の構造を見ながら、自分の状況を嘆く。

　そして、夜は渋谷のルノアールでその問題の一つである仕事をする。

　が、もうすぐバッテリーが切れるので、帰ろう。

講習会５日目
建設業でＴＯＣ−ＣＣＰＭの成功事例をつくるために悩むこと５日目

明るい未来像を描く

成果報酬制でのオファーが一つの強力な解決策になるようだ。

　ジョナプログラムを無事に修了しました。

　実際に使わないとさび付くとのことなので、早速、帰りがけにスターバックスコーヒーにて、あさってから向かうクライアントの問題をＴhinkingProcessで考える。
　ラテ一杯とレモンケーキ一つで、何時間もねばるひどい客なのだ。。(^^;

　2週間ぶりに事務所でデスクワーク。
　自分のデスクワーク嫌いを改めて実感。(；；)

　先々週から東京へ行っていまして、先週始めにジョナプログラムを終了し、無事ジョナになりました。
　翌日は、東京で伊藤健太郎氏のPMに関するセミナーを受講してから鹿児島へ飛びました。

　鹿児島では、さっそく思考プロセスをフル活用して、組織の問題を明らかにしました。
　CCPMの話には行き着きませんでしたが、非常におもしろい結果が出てきました。

　それは、現場の人の問題点を思考プロセスで解いていったら、TOCでいう制約の徹底活用と全体最適の話に落ち着いてしまったことです。現場の人たちはまったくTOCのなんたるかを知らない状態で。。

　詳しいレポートは、緊急仕事が終わり次第まとめますが、非常におもしろいです。たまりません。鳥肌が立ちます。

　TOCは建設業界でもすごい成果を出せることが具体的に証明できちゃいます。おもしろくなってきましたよ(^^)

9日は、ある建設コンサルタント会社さまを訪問し、建設コンサルタント会社におけるＴＯＣの効能についてご説明をしてきた。

　私がおすすめしたのは、「とりあえずＴＯＣ思考プロセスを、やってみること。」
自分でＴＯＣ思考プロセスの研修をうけ、それを実際にある会社で実施してみて、実感したことである。
「まずやってみること」

あたまで考えて、いろいろ仮説をたてても、それが論理的にスジがとおっていないと意味がない。
論理的に考えを組み立て、その背後にある仮定や思いこみを引っ張り出すことがとても効果が高い。

今回も、非常に乗り気になっていただいたが、
やるためには費用面の問題を解決しなくてはならないのである。。

導入にはもう少し時間が必要かも。。

週末は東京でＴＯＣ三昧
土曜日は、ゴール・システム・コンサルティング様のＴＯＣスペシャリスト講習会の第１回。
　これから半年かけて、スペシャリストとなる知識を積み上げる。その第１回。
　村上社長によるＴＯＣ概論。
　　自分で概論を話しするための参考としてネタ探しをしながらの受講であるが、ＴＯＣ概論と一口に言っても話をする人によって、切り口が違うのがおもしろい。
　私は、どういう切り口で話をするだろうか。
　アフターファイブは、大手町で名古屋名物？
　　大手町地下街で数少ない土曜日営業中の居酒屋は、名古屋本拠の居酒屋チェーンだった。
　　なので、つまみは名古屋名物が多かった。
　　　手羽先、みそかつ、ひつまぶし。。。。

日曜日は、月例のＴＯＣの自発的な研究会。駆け出しＴＯＣコンサルタントが集い、知恵を共有する。
　アフターファイブは銀座でぎょうざ。。。で、でかい。。。↓

　でかいけどうまい。大きいのでそれほど食べられないかなと思っても、結構、量もいけてしまう。
　仙台にも「バナナ餃子」なる愛称を持つでっかい餃子を出す店があるが、それと比べても大きい気がする。　といっても仙台のバナナ餃子もしばらく食べていないので、記憶が曖昧だ。食べてたしかめなきゃ(^^；

　ついでに、その次の店でちょっと食べた、キムチの王様。↓

　餃子に比べたら感動はなかったのだが、写真をとってしまったので、載せておく(^^)　（暗い画像でごめんなさい。）

　というグルメな週末でもあった。。。こんなこと書いてたら家内に「次から連れてけー」言われそう。　

全体最適で考えていくと、企業内のセクショナリズムはまったくムダな争いである。
会社の利益を最大にするためには、そんなもの意味がない。

ましてや、社内で部署毎の比較によって対立をあおることはまったく意味がない。
　部署を比較するのは何のため？

社内で競争をさせて、互いに高め合っていく。そのための比較なら納得できる。
だが多くの起業では、その比較をするための指標＝数字が、競争ではなく対立を作るものになっているのではないか？

あなたの部署は、どのような指標で会社から評価されているのでしょうか？
　そこに企業業績が上向かない、根本的な原因があることは、よくあることなのです。

TOCに良く出てくる名言
【どのような尺度で私を評価するのか教えていただければ、どのように私が行動するのか教えてあげましょう。もし不合理な尺度で私を評価するなら、私が不合理な行動を取ったとしても、文句を言わないでください。】
　（エリヤフ・ゴールドラット　「コストに縛られるな！」　より）

さて、まだけじめがつかないので、メルマガが再開できない、営業活動に踏み切れないで、生活が苦しくなってきました。。いい加減、次の営業展開をしないと喰って行けなくなるぅぅぅぅ。

ところで、TOC関連の講演を2件をほどしますので、告知しておきます。
ひとつは、
　９／２９　技術交流サロン(第４回)
　　　　　　　論理的思考を助けるツールの使い方（TOC思考プロセスとマインドマップ）
　　詳細はこちら

　TOCの思考プロセスの論理的思考のスキルは、クリティカル・シンキングとか、ロジカル・シンキングとか、システム・シンキングとかいわれ思考法をうまく整理した問題解決手法ですので、思考プロセスを学ぶことで、それらをうまく組み合わせて使うことが出来るようになってしまいます。
　非常に強力なツールです。

　思考プロセスの基礎を解説した本は、下記がおすすめ。
　

　マインドマップは、ちょっとブームになってきた感じがありますね。
　最近、こんな本が出ました。↓　売れ行きがいいためか、アマゾンからまだ届きませんが。。
　
　思考の流れを整理して、想起力を高めるということで、受験対策のためのツールとしても注目を浴びていますが、さまざまな問題の整理に役立ちます。
　マインドマップとはなんぞや？と言う方は、この辺りの本からどうぞ↓
　

長くなったので、二つに分けました。

二つめは、
　１０／４　日本技術士会東北支部　技術情報部会　研修会
　　　　　　　技術士によるＭＯＴ（技術経営）を実現するＴＯＣ（制約条件の理論）について
　　詳細はこちら

　【どのような尺度で私を評価するのか教えていただければ、どのように私が行動するのか教えてあげましょう。もし不合理な尺度で私を評価するなら、私が不合理な行動を取ったとしても、文句を言わないでください。】
　TOCでは、全体のベクトルあわせのためには、評価尺度を変える必要があると言っています。

　技術者が、経営を簡単に意識させるには、会社の評価尺度と現場の評価尺度が正しくリンクしていれば良いわけです。
　そのあたりを、MOT（技術経営）と関連させてお話してみようと思います。
　
　いろいろつっこまれそうなので、MOTのことももうちょっと勉強しなくては。。(苦笑)

　この話の中核となるネタは、この本から引っ張りだします↓
　　

TOC的に施工計画を整理する。

　工事（プロジェクト）には達成すべきゴールがある

またしても週末は東京でTOC三昧。
世間の3連休もどこ吹く風、台風の風も吹いていたがたいしたことなくて良かった(^^)

　土曜日に、TOCのプロコースで思考プロセスを学ぶ。
　一応ジョナコースを受けてやり方は分かっていたつもりであるが、その使い分けや運用方法について新たな知見が得られた。実践してから再び学ぶことで沢山のフィードバックが得られる。こうして知識が知恵に変わっていくのである。
　その晩は、今回のクラスのみなさんと懇親会！やっぱり呑みニケーションは大切なのだ。
　集まった方は企業の変革のリーダーとして会社の期待を一身に背負っている人たちである。
　その役割故の苦労なども聞こえてきたが、ふと会社を去る1年前のことを思い出した。
　
　会社を変革するために若手職員が集まって、会社に改善提案をするというようなプロジェクトに所属したことがあった。そのころはシンプリシティ、や柴田昌治氏の会社変革シリーズ、山崎裕司氏の建設崩壊などを読みあさりながら、会社をよくするために一生懸命考えた。
　もう会社を辞めるのは秒読み段階でのことだったので、なりふり構わず、恩返しのつもりで会社の膿を出してやろうと思ったが、なにもできなかった。
　上司の抵抗の強さも感じたし、全体のコンセンサスを得る難しさも肌で感じた。
　その体験があるから、なおさら会社変革の難しさがわかるし、そのリーダーの孤独さもわかる。

　いまだったら、何かしら結果が残せる変革を起こさせる自信がある。
　中にいたら見えなかったであろう会社の悪い部分が、外にでたことで良く見えたりもするからねぇ(^^)

　そして実家に一泊し、日曜日はTOCの駆け出しコンサルタントが神田にあつまりTOCの実践についての研究会。
　私は、CCPMの導入手順に関する考えのほかCCPMソフトウェアの研究、DBRの導入にあたっての疑問点、そしてDBRを簡単に体験するダイスゲームの研究などを行った。
　自分の知識と体験と他人の知識と体験をミックスし、グループ全体と個人のレベルアップを図っていくのである。
　
　土木技術者でも、こういう集まりがあっても良いのに。。。。ないな。。。。
　ということで、そういう役割を果たせたら良いな、とおもって作ったのが「技術交流サロン」なのである。
　次回は９／２９です。↓
　詳細はこちら
　
　で、神田駅前にて餃子とビールでいっぱいやってから帰仙したのであった。

金曜日は、東京でCCPM導入説明会を聞く。
さくら、のつもりが、そんなモノ必要ないくらいに大盛況！！

　世の中PM(プロジェクトマネジメント)がはやっているが、いわゆるPMをやると多くの人はつまづくのである。
　PMBOKとか読んで、理論的に正しいPMをやるのは結構だが、それは現実とあってますか？ということである。現実に合わないので、悩んでしまう人は、意外と多いのである。

　建設会社でも本格的にPMをやるぞ！と意気込んでPMPとか受験して、まじめに勉強すると悩んでしまう場合がある。
　私自身、PMの勉強をしてみて分かったが、「そんなことしなくても現場は円滑に進められる」ことまでやらなければならない羽目になる。
　実際に現場でWBSを作って工程表を作ってみたこともあるが、やり方を間違えると大変なのである。
　特に、役所の設計書ベースでやろうとしたら、まずうまく行かない。

　ここで言いたいことは、いつもと同じ事である。
　　目的と手段をはき違えないこと！！

　PMをやるのはあくまでも手段である。
　　PMのためのPMなんてやったって、会社は良くならない。
　
　TOC-CCPMは目的が明確な分わかりやすい。
　　「企業が将来にわたってお金を儲け続けるために、プロジェクトのリードタイムを低減する」のである。
　どうやったら会社（現場）がもっと儲かるのか？
　この1点集中でPMを考えるとCCPMの話にピンと来るはずだ。

すっかりMad　About　TOC状態である。

　今週末の研修は、TA（スループット会計）の第2回目。計算問題で演習をする。
　TAが正しい意志決定へ導く、ということが、実感できる内容である。
　CCPMを導入指導するに当たっても、やはりTAの考え方「スループットワールド」に入ってもらわなくては、正しい意志決定に導けない。

　単純な例で言えば、「より儲けるためには、どうするか？」という意志決定である。
　外注に出して、２０％利益が出るのと、自社でやって３％利益が出るののどっちを選択しますか？

　その他の条件によって、当然答えは変わるのであるが、間違った判断をしている方々が多い。
　間違った判断（行動）は、間違った「評価尺度」から導かれている。
　間違った「評価尺度」は、さらに「間違った方針」から生み出されている。

　そこに気づかなくては、CCPMは本当の効果が出ないのである。
　CCPMのテクニカルな面ばかりが先行して広まっていくことに、危惧を抱くTOCの専門家が多いのもこのためだ。
　CCPMのみかけのテクニックだけでは、必ず行き詰まるのである。

　だから、、行き詰まったら、ご連絡ください（笑)

　・・・
　・・・

　行き詰まる前の方が当然いいんだけど。。一度失敗したほうが本当の良さが分かるだろうから。。(笑)

TOC勉強会のため東京へ。
　駆け出しコンサルタントの情報交換の場である。
　個人でやっていると、こういうざっくばらんに情報交換できる場は非常にうれしい。

　自分の頭で考えた実施したこと、自分の言葉で話す。
　それに対して、率直に意見や感想を言い合う。
　互いに高め合うための、和気藹々としつつも厳しい気持ちがある。

　こういう場は貴重だ。
　　作ろうと思っても、こういう場の雰囲気はなかなか作れない。
　
　土木の世界でもこういう場を作りたい、と思うが、できない。
　　その違いは何なのか？それはよくわからない。
　

　ゴールシステムコンサルティング株式会社（以下、GSC）様と正式にコンサルティングパートナー契約を結ぶことになり、本日、契約書に判を押してきました。

　この契約により、
　GSC様からは、、TOCの包括的なコンサルティングのノウハウ提供いただき、
　弊社からは、プロジェクトマネジメント、特に建設プロジェクトにおける現場のマネジメントのノウハウを提供することで、
　お客様、GSC様、弊社、の3者がWin-Win-Winとなる関係を目指します。

　従来までの弊社の施工計画のコンサルティングに、経営全般までのコンサルティングができるオプションをプラスしたことになります。
　子供たちの世紀に健全な社会資本を残すために、変化を目指す建設業者様を、強力にサポートいたします！

土曜日は、TOCプロコース「DBR」を受講。
ザ・ゴールでもおなじみ、TOCのもっともポピュラーなツールである。
　TOC＝DBRを思われてしまっているような節もあるが、DBRはTOCを、繰り返し生産型のシステム改善に有効なツールに過ぎない。
　とはいえ、DBRを学ぶと、TOCの考え方がよくわかるので、製造業の方には非常に入りやすい切り口なのである。
　ただし、製造業でも非繰り返し型の業態では、建設業どうようなどでは、DBRよりはCCPMの方が効く。

　さて、いままであまり縁がなかったDBRであるが、本コースを受けたことでだいぶ理解が深まった。
　建設業でも、工期が短く同じ業務を繰り返すような専門工事業については、DBRのほうが効くのではないか？というような話が以前あったので、DBRがどう使えるか、きちんと考えてみたかったので。非常に参考になった。
　結論としては、「ケースバイケース」かなと。(^^;

　ツールありきのソシューションでは、目的をはき違えてしまうおそれがある。
　まず現場を見て、どういう改善をしていくのか目標を決めてから、、手段はその目的を達するために、最適なものを選べばいい。
　結局そういう当たり前の事を、改めて思った次第でした。

ただいまTOC-CCPMインプリメンターコースを受講中です。

　まちにまったBP-CCPMの新バージョンもようやく入手しました。
　リリース前ですが、一応リリース候補バージョンとのこと、非常に使いやすくなったと思います。

　で、はやくも次の要望を出していたりして。。
　儲けるための意志決定をするためのツールとして、よりよいものになるように、今日も飲みながらのブレインストーミングです。
　明日の朝、そのアイデアをどこまで覚えているかは疑問ですが。(^^)

　先週の木曜日から今週の日曜日までの4日間、ゴールシステムコンサルティング(株)主催のTOC-CCPMインプリメンター講習会を受講してきた。
　TOC-CCPMのインプリメンターとして企業内やコンサルタントとして、活躍できる人材を育てる講習会である。メインの講師は西原さん、石田さん（TOC概論）である。
　TOCの基本的な説明から、CCPMの理論的な話といっしょに、ソフト（BP-CCPM）をつかった計画演習までをおこなう。
　ソフトを使うことによって、テクニック的な面はたぶん誰でもすぐにできるようになる。

　あとは、TOCの考え方にパラダイムシフトできるかどうか？であるが、たぶんこの4日間を受けただけではむりだろうな。。
　CCPMを本当に効果あるモノにするためには、TOCの５ステップ、スループット会計と思考プロセスはきちんと学んだ方がいい。
　よく佐々木さんがCCPMはテクニック先行で、本当のCCPMになっていない、とぼやいていらっしゃったのはこのへんの事を指していたのかな、と邪推している。

　ただ、テクニックだけでも、やらないよりは、やった方が確実にいい。
　そこから、より効果を出す＝儲けを出す、ためには、TOCの考え方にパラダイムシフトすることが重要である、それは4日間くらいでできるものではないことを良く理解しておかなくてはいけない。
　
　本当の勉強は、講習を終了してからなのである。
　まず、実際にやってみよう。。そうすれば、何かがみえてくるはず。

何かの縁か、ちょっと時間つぶしに仙台駅前のジュンク堂書店を徘徊すると、やけに「きらきら」する本が私を呼んでいる。

　「ザ・キャッシュ・マシーン」
　　

　おぉ！　これは、TOCの本ではないか！
　amazon.comでTOCの洋書を検索すると、かならず引っかかり、しかも高い評価を得ている本である。前から興味を持っていたが、読んでいなかった1冊である。
　邦訳されたとは知らなかった。
　　ん、きょう発売ではないか！！

　迷わず購入し、一気に読了。
　例によって、小説仕立てなので、あっというまに読める。

　TOCをマーケティングや販売にどのように適用していくのかについては、疑問が多かったのだが、だいぶ理解が進んだ。同時に、評価尺度の作り方についても、私の狭い常識を覆された。

　結局、TOCの基本を忠実に適用することなのである。
　システムの範囲をどのように定義するか、が違うだけで、やることはTOCの基本＝改善の5ステップに従うのである。

　TOCか制約条件の「理論」と言う名前なのが、改めて理解できる。
　ただの手法（手段）なのではない、その考えを基礎的なところから応用するための「理論」なのである。
　TOCのすごさ（魅力）を改めて実感したMadAboutTOCな私なのでした。

　是非、ご一読を。「きらきらと」あなたを目を奪うに違いない（笑）。
　　ほんとにきらきらしてるからね。。（笑）どうやったら、あーいう外装が印刷できるんだか。。

土曜日は、神田小川町にて、TOCインプリメンターコース　CCPMの第1回。
講師は当然、西原さん。

　先週、TOC-CCPMインプリメンターの4日間コースを受けたばかりなのだが、またCCPMインプリコース。
　話す方もやりにくいだろうな(^^)

　今回は、自分がCCPMの話をするときにどう話すか、ということをシミュレートしながら、西原さんの話とわたしだったら、というのを合わせて考えながら聞いていた。午後には、考えていたら、ちょっと睡魔にもおそわれましたが、、、(失礼)

　常識、とか、決められたやり方、と言うモノに対して、自分で納得がいかなかったら変えてしまおうというのが、私の姿勢なので、いまは標準的なやり方、といわれるものに対して、いかに自分で納得できるモノに体系づけるか、というところに注力している。
　こういうクリエイティブな作業はとっても脳が喜ぶ。
　　右脳型人間の得意な分野だ(^^)

　ということで、アイデアの発想をするのは大好きだけど、それを文章にまとめるのが苦手なところもまた、右脳型人間なのであった。　　嗚呼。。(苦笑)

　帰りは東京駅で、泡盛で一杯。ごちそうさまでした。m(_ _)m

ついに出ました。
　「目標を突破する 実践プロジェクトマネジメント」
　TOC-CCPMの実践のための解説書です。
　平易に、できるだけわかりやすく書かれています。

　ゲラの段階からある程度見せていただいていましたが、仕上がりはまた絶品です。
　わかりやすく、かつ実践的な内容が書いてある本です。

　BP-CCPMの体験版CDがおまけについています。
　さらに事例報告すれば「さばよみ虫」ストラッププレゼントだそうです。

　さすが！マーケティングのプロが出した本です。
　技術屋が出すホントはひと味違う(^^)　

　謝辞の中に私の名前も挙げていただいておりました。
　　こちらこそ大変お世話になっております。ありがとうございました。

今日はTOCインプリメンターコース　UROのため上京。
東京も意外と寒い。
特に、私の実家は、ホットカーペットとエアコンしか暖房器具がないので、なんだか寒い。
　仙台では、外気は寒いとはいえ、住宅内ではがんがんストーブをたくので、家の中はそれなりに暖かいので、よけいに寒く感じるのだろう。
　ということで、寒いので、これを打ち終わったら、早めに暖かい講習会場へ移動しよう（＾＾）

　今日はURO（UnRefusable　Offer；顧客が断り切れないほど良い提案）について学ぶ。
　自分自身が顧客に対してUROがだせれば、いまの生活苦はないわけだが、そこがなかなか自分のこととなると難しい。（汗）

　しかし、お客さんがどうやったら儲かるのかはなんとなく直感的に見えてくることがあるから不思議だ。こういう客観的に、直感的に外からみる機会を設けると言うことは、良いことなのだな、と外部コンサルタントの効能を見つける。

　で、どうやったら儲かるのか？が実はＵＲＯの構築ステップ（ＢＵＹ−ＩＮプロセス）に隠れている。
　ただ、そのＢＵＹ−ＩＮプロセスの前に、ひとつ忘れてはいけないことがある。
　
　お客さんの”本当の”ニーズは何か？
　
　ということである。

　いま、私がＴＯＣを通して建設業あるいは、公共事業全体に求めたいのはこの考えだ。

　そして、クリティカルチェーンは何のためにやるのか？

　　会社の利益のため？

　それだけでは、十分な効果が出ない。じゃぁ、何のため？

　この当たりのベクトルが合致したとき、その会社には本当にすばらしい変化が起きると確信している。
　

　ということで、ＵＲＯについてお話しをききに、神田へ向かう。

昨晩、技術交流サロン第7回を開催
　今回のテーマは、ＴＯＣ思考プロセスで耐震偽装問題を読み解く。
　耐震偽装問題の根本原因を探そうという試みでしたが、参加者が初めての人が多かったので、まずＴＯＣの概要と、思考プロセスの概要説明から行いました。
　耐震偽装問題については、根本問題の洗い出しまで行き着けませんでしたが、ご参集いただいた技術士の皆さんにはＴＯＣ思考プロセスのパワフルさの一部をご覧いただけたと思います。

　とくに、ファシリテートしながら興味深い思いを抱いたのは、ＵＤＥ（好ましくない結果）の洗い出し作業でした。
　ＵＤＥとして記述したモノが、本当に真実なのか？という検証を通じて、いろいろな事実が見えました。
　例えば、倫理問題。

　この事件は、技術関係の人間は、技術者の倫理問題としもとらえる向きがありますが、実は、そうではないだろうという話になりました。
　意図的に、明らかな法律違反を犯している人を「倫理」の問題で片付けるのは可笑しいとの意見でした。
　極端な例で言えば、「殺人や強盗を犯した人にたいして、倫理問題として片付けられますか？」という話です。
　法律の境界線の範囲内であれば、倫理の問題でとらえられるだろうが、意図的に明らかに法律違反を犯しているのであれば、それは倫理問題の範疇を超えているのではないか？ということでした。
　一つの見方としては、ありですね。

　このほかにも、分析するシステムをどのようにとらえるか？などによって個人個人の見解が分かれてくることが多々ありました。
　ＵＤＥは結果として見えている「症状」だ。ということで、厳密にＵＤＥの良否に対する議論も起こりました。

　さすがでーす。
　技術士（かなり年配の方が多かったですし）の知恵を集めましたので、非常にハイレベルな思考プロセスが展開されました。
　そして、それぞれに我が強い人たちが自分の意見を主張しながらも他人の意見にも耳を貸しながら、全体的なコンセンサスを形成していく様子がみえます。
　そして、意見を戦わせながらも、問題　対　私たち　の構図ができあがる。

　このような事件、自己の原因分析についても非常に有効に使えるツールであることが、実証されました。

　ただし、やはり自分たちの直感の働く範囲でやらないと、もしくはその範囲の状態をよく知る人を集めてやらないと、症状が事実か事実でないかということの検証で意外に時間を食ってしまうことも実感されました。

　いずれにしても今回は収穫が多かったのでした
　ご参加いただきました皆様、ありがとうございました。
　次回は２／８を予定しております。
　　参加メンバーがある程度ラップするようであれば、今回のを引き継ぎ、根本問題に行き着いてみたいです。
　　また、全く違うメンバーが集まってしまうようなら、思考プロセスからURO構築の話をしようかなと思います。

　続いて終了後は、いつものごとく呑みニケーション。
　軽く呑んで帰ろうと思ったら、連れの２先輩が2次会でダンスに合意してしまった。
　　断るに断れず、ダンスホールへ。
　　
　とあるビルの１０F、そこはダンスの世界。
　なんどか連れてこられたことがあるが、私はさっぱりダンスなどしたことがないので、ここへ来るとカラオケ専門である。しかし、昨晩は、お店の常勤ダンサー（女性）のかたが教えるから踊れというので、渋々フロアへ。
　
　ボックスルンバとブルースの基本ステップをならったが、もともと私は姿勢が悪い＋当然足元ばかりが気になるので、端から見てるとすっげーかっこわるかったろうな。。と思う。はすかし。。

　いつもそこへ私をひっぱって行く技術士の先輩は元気だ。
　定年後にダンスを始めて、ダンス歴23年。
　私と同じ年男（戌年）だが、４周りも上である。
　何歳だか分かります。
　そんな年齢の人が、酒呑んだ後にびしっとダンス躍っているんだからたまらない。(^^)
　すごいひとだ

　そんな仙台の夜は更けていったのでした。。
　

建設業界は横並びで生きてきた。
　地域の経済を支える上で、弱肉強食ではあり得ない産業だったのも一つあるだろう。
　最大多数の幸福を求めると、そうならざるを得なかったのだろうか。

　市場原理主義主導の淘汰の時代でも、その傾向は続く。
　地域の雇用を守るためには、健全な経営体質の建設会社が残って行かなくてはいけない。
　　自ら変われない会社は、淘汰されていってもしょうがないと思っている。

　建設業にTOCを！と本気で導入するとすれば、ごく限られた条件のそろった会社に入れざるを得ない。
　その一番キーとなる条件は経営者のやる気ー。
　これがないところには、いくらがんばってもいれられない。
　　成果が出ない。

　これまで慣れ親しんできた考え方を１８０度転換するような考え方も必要になる。
　経営者は”本当に”経営をしなければならなくなる。

　経営者が自ら一番変わろうとし、苦しまなければ、TOCばかりでなく変革というものは成功しない。

右肩上がりの時代、コストダウンを一番の経営改善とするコスト至上主義は、有効に機能するかに見えた。
販売が対して経営努力をしなくてもどんどん伸びた。
そこでもっと儲けを出すためにはコスト削減を目指すのは、通りである。

　現在、売上高が次第に下がり、これからも下がっていくことが予想される中で、必要なことはなんでしょう？
　いつまでコストダウンを合い言葉にしているのですか？

　コストを削減することは、健全な企業運営に必要なことです。
　でも、十分じゃない。

　コスト削減は最低限の状態、それ以上に重要なことは売上高を伸ばすこと。
　売上高を伸ばすための努力をせずに、コストダウンばかりに努力するとき、会社は徐々に体力が弱まり、先細って行く。

そういう間違った判断をしないように、客観的な尺度を通して判断することをおすすめする。
　　その鍵がＴＯＣの「スループット」という指標なのである。

　ということでメルマガでその当たりを解説中

企業には部署がある。
部署はどう評価されるか。
　多くは「利益」である。
　部署で売り上げて、部署の経費を引いて、材料費などをひいて残った物が部署の利益というわけだ。

　ところで、給料は部署で払っているのでしょうか？
　設備は部署で投資しているのでしょうか？
　減価償却費は、部署で落としているのでしょうか？
　
　多くの場合、会社の財務的な経理とは別に、社内部署間で費用の付け替えが行われているのである。
　社内でのやりとりを内部販売という形にしている場合、それが顕著だ。
　ある部署は、自分の部署の業績を上げるために、内部販売の単価を上げる。
　　買う方は、社内から買うのに、自分たちの業績は下がってしまうから、必死に抵抗する。
　お互いにお互いの利益を追求するのは、部署の業績（評価）を上げるためである。

　　で、その涙ぐましい努力の結果、会社としてはナンボ儲かるの？

　たぶん、社内調整にエネルギーを費やした分、お客さんのことをないがしろにして、売り損ねを出していることだろう。

　TOCでは、こうした部分最適に走るルール（方針）を見直すことで、会社がもっと儲かる（全体最適）という正しい方向に行動してもらえるようにする。
　そのための指標が、スループット、投資（在庫）、業務費用。この３つの組合せによって、正しい意志決定へと導く。
　メルマガにて、この指標について解説中ですのでご覧下さい。

TOCインプリメンターコース、講義としては最終回である。
　次回は、プレゼンとディスカッションを行い、晴れて卒業の予定である。
　TOCの基礎知識をもつプロとして、公認していただけるのである。
　約半年間、コースを受けながら、同時に実際の現場を検証してきたので、建設業でTOCを展開するためのポイントはすでに見えた。その辺をメルマガでまとめているところである。来週の発表もその中のエッセンスを抜き出すことになる。

　それぞれの業種によって、あるいは、それぞれの会社によって、状況は違うので、やることややる順番は違ってくるが、基礎となる部分は同じである。

　制約条件の理論とはよく言ったものである。まさに「理論」だと思う。
　ベースとなる考え方（OS）を提供し、その上にさまざまなアプリケーション（DBR、CCPMなど）が乗っている。
　
　TOCを導入することは「改善」と言うよりはむしろ、「改革」である。
　従来の発送の延長線上ではなく、新たな発想に立つことを求める。
　企業のビジョンに向かって、戦略、組織運営、人材、組織風土などの変革をしてしまう。
　　だから、それだけ抵抗も大きい。
　
　　でも、効果も大きい。

　自ら考え、自ら進化する組織を作り出すのが、変革のマネジメントなのである。
　

新メルマガ第6号出しました。
　「儲け」という言葉の意味合わせをしています。
　　ちょっと言葉足らずかな。。もし解らないときはご意見ください。次号で補足しますので。。

昨晩の技術交流サロン　参加者1名。

　マンツーマンでＴＯＣの概要を教える。
　　すっっごいお得なセミナーになってしまいました。(苦笑)

　今回の方は、実際に部分最適に悩まされている部分がかなりピント来たらしく、具体的な自分の状況と対比しながらＴＯＣの概要を学べましたので、ＴＯＣのすごさをだいぶ理解されたのではないかと思います。

　それにしても、参加者1名とは、とほほ。。
　
　赤字運営が続くので、なかなかゲストも呼べないですね。。。
　それでも、毎回のようにＴＯＣの概要をしゃべってますので、だいぶ話がこなれてきました。
　　ＰＰＴ無しでも板書だけでＴＯＣの概論をストーリー立てて説明できるようになりました。
　
　まぁ、こういう自分の鍛錬の場であるということで。。。

　来月は年度末なので、みなさん忙しいでしょうから一回休みにしようかな、と思っています。
　　次は4月開催の予定です。　

昨日は、ＴＯＣインプリメンターコースの最終回でした。
　　これまでの成果を伝えるプレゼンテーションです。

　主題は、「インプリメンターとしてＴＯＣをどう使うか？」
　私は「建設業をＴＯＣで変える」というテーマでお話ししました。

　特に、本プレゼンでは先日のメルマガでご批判を浴びた（汗）ことばにこだわって、
　　”建設業ＣＣＰＭのウソ・ホント”
　なんていう話から入りました。
　　ウソってなんだ、ホントって何だ？と言う議論になりますが、主観的な判断を含む言葉なので、テキストとして書くとあまり適切な言葉ではないようですが、話の流れの中で使う分には、インパクトを持たせることができる言葉です。

　できる現場代理人の頭の中はＣＣＰＭ
　　ホント！
　　　工程表は７割カット
　　　片付工、書類作成がプロジェクトバッファー
　　　突貫工事は納期から考え、並行作業を増やす
　　　全体の流れをつかむ全体工程表
　　　月次のリソース配置を予約する月間工程表
　　　週次のリソース配置を予約する週間工程表
　　　あすのリソースを確認する昼の打ち合わせ

　　ウソ！
　　　パラダイムが違う（コストワールド×スループットワールド）
　　　現場を評価するための尺度

　　工程管理手法としての”ただの”ＣＣＰＭは、建設業ですでにやられていることが多くあるので、モデル工事をやっても「そんなことやっているよ」「わざわざむずかしいことばをつかって、めんどくさくしなくてもいいよ」「やってもやらなくても同じだね」と言う話になってしまう。
　　
　　重要なのは、どうしたら会社がもっと儲かるのか？と会社の全体最適を志向してスループットベースで会社の儲けを考え、その会社が儲かる方向へ、現場が行動の意志決定をできるような評価尺度を作ってやることだ、と思っている。

　　あえて言うならば、”ただのCCPM”ではなく、”TOC-CCPM”を普及させたいのである。

　　そういうことを中心に発表をしてみました。

　講評に　「”経営者の言葉”で話さないと、話が通じないよ」　というコメントをいただきました。
　　これからの課題です。修行を積み重ねたいと思います。

　　これで、半年間のコースをようやく修了し、無事”ＴＯＣインプリメンター”に認定していただきました。
　　一社でも多くの将来ビジョンのしっかりした建設業者のお役に立てるようにがんばるぞー。

TOCを実践し成功を収めている企業の工場見学で成田まで行ってきました。
　本や雑誌にも良く登場している「日立ツール」さんの成田工場です。

　工場の中は、非常に整然と管理されていました。
　　微粉末を扱っているとは思えぬほどのきれいな構内！

　TOCの工場見学というよりは、普通の工場見学のような感じでしたが、全体的な雰囲気だけ感じて帰ってきました。　同行した、これからTOCの導入を検討されている企業の方は、かなりつっこんだ質問をしておられました。TOCを展開していく上では、経営者からマネージャーレベルのTOCへの理解は不可欠ですが、現場レベルの人は行動をとるための方向性や基準が分かっていればそれでOkなのだということが、少し分かったのではないでしょうか。

昨日は、東京で表記セミナーに参加した。
佐々木俊雄さんの話題提供で「キーワードで見るTOCワールド」

　佐々木さんの話は、仙台でじっくりお聞かせいただいたことがあるが、楽しいのである。
　　常に何かを発見させてくれる。

　氏の話は一貫している。
　　「TOCの本流を見失うな」なのである。

　今回取り上げられたキーワードは、「システム・アプローチ」「物理的制約」「論理的制約」「５　フォーカシング　ステップ」「思考プロセス」「インジェクション」「バッファー」「スループット・アカウンティング」

　キーワードとして取り上げられてはいないが、常に氏のお話のなかで重要さを強調されるのが、「スループット・ワールド」対「コスト・ワールド」
　 「スループット・ワールド」で管理しながら、「コスト・ワールド」を楽しむ。
　　”楽しむ”というのはいいですね。うまい具合に逆に利用してやれ、ということです。（^^）
　
　いままで佐々木さんの話を聞いてもわからないことが多かったのだが、今回はよくわかった。
　私もだいぶ理解が進んだなぁ、と自分の進歩を喜ぶとともに、私のメルマガの方向性の確認もできてよかった。
　私のメルマガでやろうとしていることは、佐々木さんのお話に近いスタンスです。
　先日も個々で書きましたが、TOCベースで建設業を変えようという考えです。その中心的なアプリケーションがTOC-CCPMです。ただのCCPMでなく。。

　ということで、メルマガ書かなきゃ。。

昨日は、東京半蔵門にて表記講演会に参加。
岸良さんの講演内容も進化してました(^^)

　私もそうですが、実践の中で新たな発見があると、話す内容ってどんどん変わるんです。
　私も1年前とはかなりオチが違ってますし。。

　懇親会、2次会3次会4次会と続き、いつもの通り終電が無くなりました。
　昨日は最後は、有楽町駅付近でした。
　ご期待に応えまた、夜中の東京を歩いてみました。
　　東京タワーを経由して、今回は六本木ヒルズへ。
　　　すごいですね、六本木。まだまだ人が沢山。外国人も沢山。酔っぱらいも沢山。。。あ、私も酔っぱらいだった。。

　　西麻布経由恵比寿周りで帰りましたが、恵比寿もまだまだ人がいました。
　　でまた約1時間半かけて歩き通しました。親にもあきれられました。（苦笑）

　　飲み屋街の片隅では、必ず建設作業が行われていました。
　　新橋では高架橋の付け替え工事の方々、六本木では地下鉄の入り口シャッターを修理する工事の方々、恵比寿では地下鉄恵比寿駅のエレベータ設置工事の方々、などなど道すがら沢山の夜間工事に遭遇します。
　　みなさま、ご苦労様。
　　ご安全に！

メルマガにも書きましたが、工事閑散期限定の研修パックを企画しました。
　詳細は別途、桂技術士事務所のホームページにアップする予定ですが、冬を乗り切るためには準備が大切です。キリギリスにならないように。。

　つい先日「もっといろんなところ営業したらいいのに」と言われましたが、基本的に私のTOCベースのコンサルは各地域１社しかできない性質のものとおもっています。
　なので、県ごと１社のみという方針にしています。いったんコンサル入ったら、その会社が頭一つ二つ抜け出すか、契約が切れるまで、その地域のほかの会社には入りません。

　ですので、あまりこちらから積極的にアプローチできません。特に仙台周辺は、知り合いが多すぎてこちらから変な肩入れをすると、後が大変そうなので（苦笑）、情報を垂れ流しながら待つしかないのです。撒き餌だけしてえさ無しの釣り針で釣りしているような物かもしれませんが。。。

　今回の研修パックも、TOCベースで考えてますので、同じ県ごと１社のみという方針です。
　　競合他社に差を付け、儲け続ける体質になるためのベースをつくろうというプログラムですので、費用をコストとみるか投資と見るか。。100万円を100倍にするために！！！

最近出た、TOC思考プロセスの本。
　「ゴールドラット博士の論理思考プロセス」
　非常に良い本です。TOCの専門家ばかりでなく論理的思考を学びたい人にもおすすめ。

　現在邦訳されている本の中では一番詳しく思考プロセスの方法論が書かれている。
　ジョナコースで習ったことも多く書かれており、また、さらに詳しい解説もあり、思わず納得の一冊である。

　また、興味深いのは事例であった。
　日本建設業界にも共通する問題で、米国内の道路工事において「初期コストだけで受注者をきめてしまう」問題に関するツリーもあり、日本だけじゃないのね、と思わず苦笑してしまった。
　この中では、ライフサイクルコストで考えましょうというような事例が載っていた。
　どこでも同じですね。
　日本の総合評価入札も、いまのようにとってつけたような環境対策提案とかやっているのではなくて、もっと本質的な議論ができるように早くなってほしいものです。
　　
　TQMの問題点とTOC併用の効用も明確に指摘している。
　TQMは全社的に改善（部分最適）のためにみんなが頑張るが、TOCでは、会社全体の改善（全体最適）に一番効果がある一点（制約条件）に集中する。これらは、相反するモノではなく「TOCはTQMにターボチャージャーを付けるようなモノで、目標を明確にし短期で望ましい結果が得られるようにする。」
　「TOCは最小の努力で、最大の効果を生み出すシステムの特定部分に向けて、TQM活動を導くためのものだ」
　なるほど！TQMのつらく長い道のりを一気に駆け上らせてくれると言うわけだ。
　今度から説明するときに使おう(^^)

以下雑感であるが。。
　TOCをするにしても、単に思考プロセスをするにしても、大事なのは「到達すべき目標」である。
　そこに到達するために、「現在いる場所」を確認し、そのギャップを埋めるために考える。
　「何がそこへ行くのを妨げているのか？」
　そしてそこへ行くためには、目標を達成しようという”情熱”がなければならない。システム（会社）のオーナー（経営者）に。そして、サブシステム（部署）のオーナー（部門長）に。
　そういう本気度の高い経営者・部門長がいれば、TOCに限らずなんでもすぐ効果を出せる。（そうでないと苦戦する。。）
　常に向上心をもって進む会社のターボチャージャーになれるように頑張っていきたい。

「目標と情熱」・・昨日、この言葉をちらと書いたあとで、王japanのWBCでの優勝を目の当たりにする。

　日頃野球にはあまり興味を持たない私も、日本代表となるとちょっと違う。ついつい熱が入る。
　そして、プロのスポーツ選手は、われわれ凡人にスポーツを通じていろいろなことを教えてくれる。

　特に今回の大会で、メディアを通してではあるが一番感じたのは、イチローの高い目的意識と情熱。
　目的達成のために、チームと個人に高い目標を課せる。
　　目的は「日本人に野球の楽しさを再認識させること」

　システム（組織）には、達成すべきゴールがある。
　日本の球界が本当に達成したいゴールは何か？
　　それを正しく認識したとき、今回の優勝の本当の意義が見えるのかもしれない。
　今は単純に、野球を楽しんだ、私にとってはそれで十分。。

　また、王監督、イチローを始め選手はシーズンの事など考えずに、この大会に集中した。
　今すべきことに集中し、全力を尽くした。

　「ひたむきさ」
　　この言葉を使っているメディアも多い。
　　「ひたむき（直向き）」；「一つの事に熱中するさま。一つの事に一生懸命になるさま。いちず。」（from三省堂提供「大辞林 第二版」）

　ひたむきに頑張った人が報われる。
　　実社会は意外とそういう仕組みになっていない。
　　それは、頑張るべき方向・方針を正しく示していないことと、がんばりを評価する正しい評価尺度がないこと、そこら辺に端を発していそうなのである。。

　　その辺にアプローチするのが、今回の短期集中研修前半３日間のねらいでもある。＜＜あれ、最後は宣伝になってしまった。(^^)

昨日はメルマガを発行、さらに核心部分へと近づいてきた。。。つもり
　全体のストーリー（落としどころ）は決まっているのだが、そこまでの道のりはその都度変化している。
　読者の反応をうかがいながらいい足りないところは補足しながら。。

　山に登る道は、一直線の険しい道だけではない。
　　ゆっくりと自然や眺望を楽しみながら迂回して登るのもまた、一つの道である。

　ということで、なかなか頂に到着しないですが、気長に楽しんでください。

　建設業にとってはかなり画期的なことを書いているつもりです。少なくとも私が現場やっているときには気づかなかった視点です。おそらくそのまま現場にいたらいまでもこんな事考えなかったでしょう。。

　そのココロは。。
　・・・お酒が入ると、すぐ結論しゃべってしまうんですけどね。。メルマガではジックリ行きます。(^^)v
　でもTOCやるなら、早い者勝ちだと思いますよ。いまやれば、そこにはブルーオーシャンが待っているかも。。。

　５／１５にGSC様主催の建設業　TOC導入説明会を開催の運びとなりました。

　TOCコンサルタントとしてのメジャーデビューイベントとでもいいましょうか。。
　　やることは同じなのですが、一人ではどうにもならないくらいの大きい獲物を狙ってます。(笑)

　でも体は一つしかないので、本当に限られた数しかコンサルできないと思います。
　　まぁ、一社でもビビっとくる会社があればいいですが、組織が大きくなるほど意思決定に時間がかかりますので、（こんなこというと主催者に怒られますが、）あまり期待せずに楽な気持ちでやりましょう。

　席に限りがありますので、私を冷やかす目的の方は、講習後の懇親会（たぶんあると思いますので。。）からご参加ください(^^)。

　イベントの詳細・申込はこちらにて
　

企業として、利益を追い求めることは当然である。
そうでなかったら営利企業ではない。

　耐震偽装問題の発端として、利益至上主義をとやかくいう評論家がいるが、利益至上主義とコスト至上主義を同じ言葉として使っては議論がおかしくなるとおもう。
　利益を求める方法として、徹底的にコスト削減をはかるコスト至上主義が、多くの問題を引き起こしているのは、周知の通りである。
　しかし、これと利益を徹底的に追い求めることとは違う。
　コスト至上主義にはしらなくても、利益を高める方法はあるからだ。

　コスト削減は、利益を高めるための必要条件であることは間違いない。
　しかし、将来的な利益や顧客の利益、建設業の場合は、さらに公共の利益を考えたトータルな利益至上主義が求められている。

　建設業をコスト至上主義へ誘導する一番ポピュラーなツールが”原価管理”である。建設業の経営指導には、なぜか原価管理至上主義的なものが存在する。

　コストを管理することは大事だ。
　でもコスト至上主義へ陥らないような、”原価管理”でない管理会計が必要であることを、一連の事件は教えてくれているのではないか。
　そう思えてならないのは私だけだろうか。

　一昨日開催された、日本TOC推進協議会のCCPM分科会、遅刻して途中からの参加でしたが、がんばって参加してきました。これまで出版されているCPM関連書籍の中で、深く語られていないマルチ（複数）プロジェクト環境でのCCPMの話が中心でした。

　私の理解では、TOCをベースにしてCCPMをやれば、自然にCCPMはマルチになります。
　TOCをベースにしていないでCCPMをはじめたら、あえてマルチでやらないと本当の効果が出ないということなのかなと感じました。言い換えると、TOCをきちんと理解していなかったとしても、マルチでCCPMを導入すれば、自然にTOCの世界に足を踏み入れられるということになるのでしょうか？本当にそうなるのか？ちょっと考えてみます。

　すぐに、それだけではないと直感が警告します。

　それは、現場に行動のインセンティブをもたせる方向が問題となります。
　TOCの場合、現場は「会社全体のスループット向上」のための行動が評価されます。会社全体として「より多くのプロジェクトを完成させる」ことが重要です。スピードです。それを追求すると、CCPMは自然にマルチになります。
　コスト管理は必要条件のひとつですがそれが最優先ではありません。

　TOCベースではない現状では、現場は「現場の儲け（粗利益率、付加価値率など）」を高める行動が評価されます。現場予算の頭（請負金額）は決まっていますので、利益を増やすためには、コストをいかに削減するかが最重要になります。個々の現場がそれぞれコスト最小をめざします。このためのツールが原価管理です。
　このとき、資源の競合さえなければ、マルチにする必要は感じません。それぞれの現場でCCPMをシングルでやれば良いはずです。
　先ほどの考えのように、このままあえてマルチにしたらどうでしょうか？
　それぞれの現場はコストを最小にしつつ、納期内で完了できるように調整することになりそうです。

　現在のパラダイムのままでCCPMをマルチにしただけで、TOCと同じ結果になるでしょうか？
　そして、会社の儲けをさらに大きくできるでしょうか？

　私はやっぱりTOCをベースにCCPMを動かすことをおすすめするわけです。

　５／１５　東京神田から建設業を変える！
　　終了後に懇親会もやるみたいなので、私を冷やかす目的の方は懇親会からどうぞ。（＾＾）

ということで早く寝ようかな、と思うのだが、pptの見直しを。。。

　見ているとついつい手を入れたくなる。（笑）
　ポイントがずれないように注意しながら、スライドに書いていない話すべきことをチェックしておく。

　まだまだ言いたいことはあるのだけど、ポイントがぶれてしまうので今回はいれられない。
　別の資料としてまとめておくことにしよう。

　それにしても明日が楽しみ(^^)

昨日、なんとか初の説明会終了しました。
　ご来場いただいた皆様、誠にありがとうございました。

　研修会でなく、説明会。ということで、導入を考えている企業にイメージを抱いていただけるように構成したつもりでしたので、その意味ではある程度参考になったようです。（アンケート結果より）
　事前打ち合わせがほとんどない割りに、西原さんとの役割分担も、うまく別れ、違う色が出たのはよかったな、と思います。
　
　結局、建設業でのＴＯＣは、数字的な実績はでていないので、直感に訴えるしかないのですが、建設業に限らず、世界的に実績を出しているＴＯＣ開拓者は、すべての手法を試したあとで、ＴＯＣしか残っていなかった。という状況での導入が多いようです。わらにもすがる思いで、ＴＯＣにすがりついた会社ほど大きな成功に結びついているようにみえます。

　日本建設業にとって、わらになれるのかどうか、それはすがりつく会社があるかどうか？ということになるのでしょうが、大手ゼネコンさんは今、業績回復基調にあるので、タイミング的には厳しいのかもしれないな、そう思った次第です。

昨日は、午前中に福岡にてアポ1件終えると、フライト時間まで暇になった。天気も良かったので、考えごとをするために公園へ。
　福岡の大きい公園ってどこにあるのかな？と、旅行ガイドで調べると大濠公園っていうのが近くにある。よし、行ってみよう！！

　お天気も良かったので、家族連れが沢山遊びに来ている中、場違いなスーツ姿に大きなトランクを引きずってしばらく散歩。
　水辺にレストランがあったので、テラス席でランチしながらぼーっと考える。
　
　水面には、白鳥型やら普通のの手こぎやら沢山のボートが浮かんでいる。気持ちよさそう。
　ちょっとホームシックか、家族が恋しくなる。一緒にボート乗ったら楽しそう。。

　そのレストラン、コーヒーが飲み放題であったようなので、おもわず長居する。
　ボートをみながらぼーっと、ここ数日のことを考える。
　とくに、前の晩呑みながらお話ししたSさんの言葉は脳を活性化させた。
　ここまで自分がやってきた、考えてきたことをその言葉をもとにレビューしていく。
　　どこか間違っていないか。どこか思いこみがないか。。

　これまでにも、お話しを聞いただけで、こういう反応に陥ったことがある。それは仙台のS氏＝福岡のS氏の師である。一つ一つの言葉が、引っかかるのである。たぶん私がまだ理解できていないことを沢山話しているはずだ。そう思い、聞いたこを一つ一つ考える。その中からまた新しい気づきが生まれてくる。

　今日も、ぼーっと考えている。ボートは見てないけど（笑）

先日のTOC導入説明会のリポートがあがった。

　うーん。私の話は伝わっていない。。。

　クリティカルチェーンのわかりやすいテクニカルないつもの話が、やっぱりうけてしまうのである。
　
　私が今回の説明会で言いたかったこと。
　それは・・・

今日は、日帰りで東京で営業まわり。

　といっても今回のはGSCさんの物件ですが(^^;
　先日の説明会のフォローにまわってきました。

　いろいろ楽しい話が聞けました。

　話を聞くだけで、具体的な導入イメージが湧くようになってきました。
　だんだん注目すべきポイントが分かってきたのかな、と思いつつ、頭の中でツリーを構築する私であった。

　TOCは全体最適を志向するわけであるが、そこで大変重要なのは、フローを安定させること。
　公共事業に依存する建設業者では、仕事量の季節変動が大きいので、「フローを安定させる」というと、非常に難しいととらえる向きが多いが、そう言っているだけでは何も起こらない。

　仕事量の季節変動が大きいことを分かった上で、頭をひねるのである。

　　会社のフローとは？

　スループットワールドで考える。
　そうすれば、何か見えるかも。

　仙台でTOC思考プロセスの指導者講習会、「ジョナ・コース」が開催されている。
　私は、立場上そのコースには参加できないのだが、勉強仲間も参加していることもあり、懇親会だけ合流させていただいた。
　TOCを真剣に考えている人たちの集まりだけに、かなりコアなTOC談義に花が開いた。

　非常に楽しい懇親会でした。楽しい時間をありがとうございました。

　さて、私はというと、来週からついにTOCの導入に踏み切る企業様向けの資料作成に没頭中。
　その企業とは。。。
　　契約書交わして、公表の許可がもらえたら書きます。それまではここでは秘密なのだ。

　メルマガもすっかり休止中(汗)

　来週は、東京でTOCで公共事業発注者改革をした事例が発表されます。↓
　★進化し続けるTOCシンポジウム

　ご興味ある方は是非ご参加を！

ふぅ、ようやくLANにつながった。

　怒濤の6日間で、内業がまったくできませんでした。(；；)
　　事務仕事も自分でやらなきゃないのですが、こうなってくると、請求書やらなにやら皆遅れてしまう。。。

　さて、ここにも書くことがたくさんあるのですが・・・

　　疲れたので今日はまず寝ますm(_ _)mので、ここ４日間の動きはこちらにてお読み下さい↓
　　★　うり坊のひとりごと

　　　桂流建設業TOC-CCPMの全貌がついに明らかになったとか、ならないとか。。。

昨晩は、仙台で行われているジョナコースの参加者の懇親会に、またしても図々しく参加させていただき、TOC談義に花が咲く。
　ジョナコースもあと残すところ2日間。
　　がんばってくださいねー。

昨日は、技術士研究業績発表会を少し早めに抜け、東京都下のある現場の見学に向かう。
もといた会社の同期入社＋いっしょに現場の釜の飯を食った仲間を訪ねて。

もう完成してた。↓

その後、久々に呑みながらいろいろな話に花を咲かせる。
　場所はなぜか登戸駅前。

　ゼネコンの現場でのさまざまな「良くない症状」の事例が聞けた。
　　あまり地元業者のものと変わらないものも多い。
　　勤務（残業）時間はやっぱり長い。　私も現役時代そうだったが2時3時など当たり前の毎日。

　　そうした良くない症状の多くは、「コストワールド」を原因に出てきていることがよく見える。
　　うーん、なにかしてあげたいが、なにもできない。。

業務改革コンサルティングをしますよ！という内容で初の契約に至りました。
　まだ契約書の控えが戻ってきていないので、正式発表はそれから、と思っておりましたが、ちょっとフライングして話題にしてしまいましょう。
　どこと契約したのか？は契約書控えが手元に届いてから発表しましょう。（一部の方にはすでにバレバレですが。。。）

　実はこの内容の業務だと、私の「技術士」の名称を使えないのです。なのでコンサルタントという肩書きで個人で契約になります。あくまでTOCコンサルタントとしての仕事ということになります。

　「技術士」の名称を使えるのは、試験に合格して登録した分野のみ。
　　なので私の場合は、建設部門の施工計画、施工設備および積算に関するコンサルティング業務か、
　総合技術監理部門の建設−施工計画、施工設備および積算に関するコンサルティング業務に限定されるということになります。

　ただし、総合技術監理部門は、総合的なマネジメント技術であるので、業務プロセス改革は一応この中に含まれているとも解釈できるのですが、
　技術士には「経営工学」という部門もありますので、へたに技術士の名称を使って名称表示義務違反などで法律違反を指摘されるよりは、別にあってもなくても差し支えない名称なら、はずした方が良かろう、という判断で、技術士の名称抜きで契約することにしました。

　契約は3ヶ月。（自動更新オプションに付き）
　はっきり言って３ヶ月では数値的な成果は出ません。利益があがったかどうか、受注高が上がったかどうかは、まだみえません。
　でも、3ヶ月あれば、その会社にTOCが本当に役に立つのかどうか？を見極めることができます。
　そういう面で、私もクライアントもお互いに無駄な努力（特に大事なのは「時間」、時は金なり！）をしないで済む利点があります。

　まずは、動いてみること。
　どんな良い方法であっても、社内の雰囲気がそれにとり組もうという姿勢でなければ、いくら外部のコンサルタントが騒いだところで何もはじまりません。
　まずは、中から動き出すこと。
　また、動き出せるような情報（方針も含めて）を与えること。

　これが大事かな、と思います。

今朝書いた下の記事はこちらの会社様との契約でございました。
　無事、契約書の控えが届きましたので、公表してしまいます。

　　TOCベースで業務変革に取り組みます。

社会情勢の変化から、今までと同じやり方を続けていても、生き残ることはできないのではないかと感じているが、どうすれば良いのかわからないまま、今までと同じやり方を続けている。

　その現状の改革にとり組みます。

　その物理的制約を打破するためのツールとしてTOC-CCPMを使います。

　あくまでもツールは目的を達するための手段です。
　それをすることが目的ではありません。
　

　TOCの開発者ゴールドラット博士に次ぐ、TOC界の大物エリ・シュラーゲンハイムが来日中。
　TOCバイアブルビジョンを実施するためのコンサルルタント向けの説明会を開催している。
　
　私も参加させていただき、バイアブルビジョンを顧客にオファーすべきなのかどうかも含めて、じっくりと話を聞いている。

　当然のうように、説明は英語である。（汗；

TOCで言うバイアブル・ビジョン（実現可能なビジョン）とは、
　「現在の売上高を4年後の利益にする」ことと言われる。

これを可能にするために、戦略的な改革を行うのであるが、
　このとき欠かせないのは、外への働きかけ。

内向きの改革だけで、このビジョンを実現することは不可能である。
　売上高を上げつつ、収益率を改善していくことが必要である。

　さて、建設業でこれが可能か？というと、公共事業に依存している限りは不可能であろう。

　バイアブルビジョンに限らず、単にTOCを適用する場合でも「市場制約」との戦いは必須である。
　「市場」に対しアプローチをかけられるような状況にもっていくには、まず内部にある物理的制約と方針制約に働きかけなければならない。
　建設業の内部にある制約ってなんでしょうか？
　よーく考えてみましょう。物理的制約は直ぐに見つかりますね。たぶん。

　方針制約はどうでしょう？
　「業界の常識」という根の深い問題にぶち当たりますが、きちんとその部分を認識しないで、くさい物にさわらずにことを進めた場合、落とし穴が待っていると思うのです。

　それほど、「業界の常識」に対する社会的リスクは増えていると思います。
　そのリスクが顕在化したときに適切な対応がとれているように、今のうちから準備をしておきます。
　現在から将来にわたって儲け続けるためには、避けて通れない「常識の壁」があるのです。

昨日は、バイアブルビジョン説明会２日目に参加。
　DBRの話から、流通の話へと展開。
　話の中で特に印象的なのは、「変動性と不確実性をいかに扱っているのか」、ということ。
　
　もともとばらついているもの（変動性）、完璧な予測などできないもの（不確実性）を、いかにコントロール可能とするのか。

　TOCの本には、良く出てくる話であるが、こうしてあらためて聞き、その重要性を再認識するのである。

土木学会全国大会について、詳細が発表されましたのでお知らせいたします。

開催場所等の詳細は、全国大会のHPをご覧下さい。
　土木学会　H18全国大会
　　http://www.jsce.or.jp/committee/zenkoku/h18/

■平成18年度土木学会全国大会第61回年次学術講演会プログラム
詳細：http://www.jsce.or.jp/committee/zenkoku/h18/program/

私の発表は下記です。

第6部門 建設事業計画，設計技術，積算・契約・労務・調達，施工技術，環境影
響対応技術，維持・補修・保全技術，建設マネジメントなど（主な論点が建設工
事に関するもの）
　http://www.jsce.or.jp/committee/zenkoku/h18/program/prg-6.pdf
　（15ページ）
　
第６部門
平成18年度土木学会全国大会 第61回年次学術講演会プログラム
平成18年9月22日（金） VI-５会場 (立命館大学びわこ・くさつキャンパス フォ
レスト
　■10:50〜12:20 PM/CM・公共マネジメント / 座長：三輪 晴文
6-302 地方自治体におけるＣＭ（コンストラクション・マネジメント）の実施例
（その３）／応用地質 [正] 鳥居 敏 ・ 木村 正樹 ・ 林田 清
高 ・ 北村 省二 ・ 安田 徹
6-303 地方自治体におけるＣＭ（コンストラクション・マネジメント）の実施例
（その４）／応用地質 [正] 木村 正樹 ・ 鳥居 敏 ・ 岡部 幸
彦 ・ 北村 省二 ・ 安田 徹
6-304 コンストラクションマネジメント(ＣＭ)システムの公共工事への適用を考
える／足利工業大学 [F] 小林 康昭
6-305 地方建設業者におけるプロジェクト・マネジメント技術向上への取り組み
事例／桂技術士事務所 [正] 桂 利治 ・ 山崎 裕二 ・ 大
曲 幸久 ・ 和田 直芳
6-306 設計VEを発注者が導入するためのVEシステム体系／パシフィックコンサル
タンツ [正] 横田 尚哉
6-307 市民本位のインフラマネジメントのあり方について（中間報告）／中央復
建コンサルタンツ [正] 兼塚 卓也 ・ 山野 長弘
6-308 ＰＦＩ事業者選定における競争的対話方式の試行／(株)エイトコンサルタン
ト [正] 松沢 秀泰 ・ 松沢 秀泰 ・ 三木 秀樹 ・ 阿部 稔

ようやく仙台に帰り着きました。
新幹線の終電に乗り損ない、久しぶりに深夜バスで帰ってきました。疲れた。。。

　昨晩は、今回の説明会のために来日していた英国人のコンサルタントも混じった中で、英会話の練習もさせていただきながら、楽しく呑んでおりました。
　いろいろTOCの専門的なお話しも聞けたので、長居していたら終電がなくなっていたわけです。。。

　この３日間は、最先端のTOCの知識にふれることができ、非常にためになった３日間でした。
　
　また、私のコンサルティングの営業上のヒントも多く得られました。
　TOCを売り込むにはどうしたらよいのか、そのヒントが得られたわけです。
　
　と、言いつつも、
　いま2件プロジェクトが立ち上がったところですので、たぶん今の状況では、あと１件受けたら手一杯です。
　それ以上は、３ヶ月から６ヶ月プロジェクトの開始をずらさないとオーバーフローとなりそうです。
　　マルチタスクをしたらすべての品質が落ちてしまいますので、それは絶対にさけなければなりません。
　
　と、いうことは、今の倍くらいにフィーを上げないと生活ができないのでは。。ということになりますが、そのジレンマの解決のヒントも今回いただいてきたので、なんとかがんばって生きて行きましょう。
　お客様とのWin-Winの関係を常に意識しながら。。

昨日は、仙台にてある技術士の方と共同研究に関する打ち合わせ。
その技術士の方は、戌年であるが、わたしより４回り年上である。・・・
　と、言うことは、さて、いくつ（何歳）でしょう？

　３６＋４回りです。・・・（驚）

　そう考えるそのバイタリティたるや、ものすごいことなのである。

　その方のここ数年にわたる研究事項が、私のＴＯＣの知識とコラボすることで、さらに社会に役立つものになると確信をいただいたため、今回のオファーをいただくことになったのである。

　実は、その方からのオファーがなくとも、自分でもＴＯＣ思考プロセスの応用ができると感じていた分野だったので、快くそのオファーを受け、共同研究から出版への夢を歩み始めたのである。

　そういう先輩と仕事をさせていただける幸運を、私なりに形にしていきたいと思う。

昨日は、とある建築系の建設会社さんにてプレゼンでした。
　TOCの導入の効果を社長様を含む20名ほどの社員のみなさまにプレゼンさせていただいたのでした。

先日（５／１５）の説明会では語らなかった、かなり具体的な話をさせていただきました。
　実際に「現在から将来にわたって儲け続ける」企業になるための絵が頭の中に描いていただけたら良いなと。。
　
　その結果、なんとか次のステップへ進めるようです。
　成約にはまだ時間がかかるかもしれませんが、まずは一歩前進です。（＾＾）ｖ

　その後、若者？３名は、乾いたのどを潤しに夜の街へ。

　今日は午後から先日のプレゼンのフォロー営業のため、某社様の社長様を訪問。
　
　「（値段が）高い」の一言。
　
　まぁ、そう言われるんだろうなぁ。。

　”コスト”としては絶対に高いとおもうだろう。
　ただし、”投資”としては結構良い額ではないかと思うのだが、顧客にとってはかなりハイリスクな額なのである。
　リスクを顧客に求めるのはどうか、という点で考えると、やはり”高い”ということになるのだろう。。
　

　ちょっとワケあって、畑村洋太郎さんの失敗学について勉強中である。
　まずは、基本の「失敗学のすすめ」を読了。
　　これから何冊か関連本を読みあさる予定である。

　以前ぱらぱらっと読んだ覚えはあるのだが、今回真剣に付箋を貼りながら読んでみた。

　いまさらながらに、非常におもしろいキーワードが沢山出てくる。

　失敗の定義；「人間が関わっている」「望ましくない結果」
　失敗の階層性
　大失敗を誘発する樹木構造
　仮想失敗体験
　「偽ベテラン」と「本当のベテラン」
　仮想演習
　潜在失敗
　訓練失敗
　マニュアル化
　思考停止状態
　局所最適と全体最悪
　マネ文化

　どうも私が常々やっているTOCとも共通点が多いことが分かってきた。
　制約資源としての技術職員を徹底活用する上でも、この失敗学の考え方は使えそうである。
　

昨日は、東京にてj-toc（日本TOC推進協議会）の定例セミナーで岸良裕司氏の講演を聴く
演題は「サバの読み方・使い方」

　岸良流CCPMワールドが展開する。

　岸良さんのCCPMは実学である。
　　経営者としてコンサルタントとして、実際にやってみた結果から、またさらに新たな知見を加えている。

　何回もお話しを聴いているが、また新たな気づきをいただいた。

今日のニュースより
　「心の病」抱える社員が増加、３０歳代が６割

　「心の病を減らしていくには、成果主義や目標管理制度の導入で薄れがちな職場の横のつながりを取り戻し、責任を１人に負わせない環境作りが必要だ」と指摘している。

　調査は、社会経済生産性本部　メンタルヘルス研究所によるもの。
　毎年アンケート調査をじっししているようである。結果はこちらに公表されている。
　　
　今回の調査結果は、こちらのPDF資料にある。　　

　「心の病」の増加傾向を抑えていくためには、職場における横のつながりの回復と､責任と裁量のバランスがとれるような仕事の仕方の改革、そしてそれらを含めた意味での一人ひとりの働きがいに焦点を当てた活力ある風土づくりが喫緊の課題である。

　「個別最適」から「全体最適」への転換が、この課題解決に役立つことは想像に難くない。
　組織の制約条件にフォーカスし、チームワークを発揮し、その制約条件の徹底活用をすることで、会社の業績を伸ばしていくのだから！

　日本ではこのようなことは当たり前だったのではないか？と想像するわけであるが、それが欧米流の管理手法をまねるうちに、日本人の良いところまで失うことになってしまったのだろうか。。

　いずれにしても、和の精神をマネジメントツールとして実装できるのもTOCのおもしろいところである。

日経コンストラクション８／１１号の特集は「発注者は変われるか」
　もしや、と思ってみたら、京都府のワンデーレスポンスの取り組みが紹介されていた。

　こうしてメディアで取り上げられることで、この活動もますます火がつきそうですね。

　改革の火だねは、各地にありますので。

　みなさんがんばりましょう！！

　私が思うに、継続的な改善を行いたいのであれば、「動きません」。

　CCPMの手法的なところだけを取り入れると、一時的な活動に終わってしまうことが良くある。
　成功すること自体が稀なケースといえる。

　CCPMの手法的な説明は、非常にわかりやすく、理にかなっているので、現在PMをやっている関係者はたいてい試してみたくなるはずである。そしてモデルケースは成功できるかもしれない。
　でも、世の中そんなに甘くない。

　まず、継続して成功したいのなら、CCPMの理論通りに適用してみることだ。
　でも、たいていはそれができない。
　なぜなら、方針制約があるからである。
　「理論はわかるよ。でも現実は。。。」
　こう思ったら危険信号だ。
　まず方針制約を探すことをおすすめする。
　思考プロセスで分析するのが良いが、簡易的には、「なぜ理論通りにできないのか」を考えるだけでも違う。
　いいわけを言う前に、自分（たちの）中にある方針を明らかにしてみよう。何か制約が見つかるだろう。

　そして、一時的には成功できたのに、継続的に成功できない方は、是非専門のコンサルタントに相談してみよう。本当ははじめっから相談した方が余計な時間を使わなくて良いのだけどね。

　と、営業モードで終わったりして（笑）

いやー、いいですね。
　先日の建設業むけTOC説明会で連呼したキーワードが広告企画のタイトルに使われているものだから、おもわずあまり読まない広告企画まで読んでしまいました。。Iさんが書いたのだろうか、と勘ぐってますが。。(＾＾)

　しかしタイトル「部分最適から全体最適への変化」でそのサブタイトルに「・・原価管理ソフト」とあるところはいまいちです。TOCの理論が原価管理ソフトに生きているような錯覚を覚えます。
　TOCはちょっと本を読んでいただけると分かりますが、いわゆる「原価管理」の欠点を明確に指摘しています。私もいわゆる「建設業原価管理」は＜誤解を招きそうなので追記します→＞今のままでは＜追記終わり＞経営の意志決定に使えないと思っています。
　この点を誤解されないようにしないといけませんね。

　本文の中では、TOCについて

「こうしたノウハウは、従来、ベテランの管理者の頭の中にあったものだが、そのプロセスを目に見える形で管理し、社内で情報共有することにより、社員の参加意識やモチベーションを高める効果もある。」

　情報が正しく伝わるように、がんばっていかなくては。。

ようやく3社目です。
　本件はGSCさんとの初の協働コンサルティングになります。
　今日はそのためのヒアリング＋予備診断の予定です。

　桃組のメンバーではないと思いますので、このページを見に来ていただいている方々にはあまりなじみのない会社ではないか、と思ったりしています。
　東京都内の建築系の会社、とだけ言っておきましょう。

　社名などの公表許可が出たら、またここで書いてしまいますが、いまは謎としておきましょう。（^^）

　さて、そろそろ出かけましょうか。。。

昨日は、CCPM分科会に参加。
　某通信系大手システム会社さんの導入事例と　某大手印刷機器メーカーさんの導入事例を聞く。

　みんな苦労しながらがんばってます。

　CCPMをやる場合、私なりに大切だろうなとおもっていることは、

　　「CCPMを導入することを自己目的化しないこと」

　基本は、そもそも何をしたいのか、という目的をはっきりさせた上で、その目的を達成するための制約条件は何か？を考え、その解決にCCPMが使えるのであれば、導入すれば良いのだろうと思う。

　そして、CCPMの導入の過程も「プロジェクト」である。

　　そう、CCPMをきちんと導入するには、当然そのためのCCPM工程表がいるのです。

　　成功への近道はやはりCCPM。

CCPMは人に優しいのか？
　優しいんでしょうね。やっぱり。

　建設業においては、やっているうちに分かってくるが、「現場を管理する。」視点から、「現場を支援する視点」に変わってゆく。
　会社とは本来、現場を”管理”するものでなく、支援するものではないのだろうか？
　なんたって、建設業は”現場で稼ぐ”のである。

　ここに思い至ると、会社は社員にやさしくなる。とか、ならないとか。。。

べつに遊んでいるんでなく、仕事です。もうすこし余裕を持って回って観光すればいいんでしょうけど。なかなか。。
仙台から阿久根まで8時間、阿久根から宮崎まで3時間、宮崎から伊勢まで、4時間半、伊勢から仙台まで７時間（^^;
合計22時間半。月曜日から土曜日までの６日間で、だいたい４稼働日数分を移動に費やしていたことになります。

　昨晩の最終新幹線にて、ほうほうの体で帰り着きましたが、それもむりない過酷な移動スケジュールでしたね。さすがにつかれました。

　お仕事の方は、TOCの考え方をうまく活用して一つでも多くの企業様が業績向上できるように、全力を尽くしております。
　結果にこだわり、常に考え、常に行動していきたいところです。

TOC活動は、いわゆる”キャンペーン活動”ではない。
　現在から将来にわたって儲け続けるためには、日常活動としてどう組織的に動いていけるのかが重要である。
　モデル工事（キャンペーン）をやったが失敗した、という話が時々聞かれるが、モデル工事（キャンペーン）は、一過性のものになりがちであるから、モデル工事（キャンペーン）から入るのであれば、それをやることで、多くの組織的な課題（よくない症状）を抽出し、きちんと解析し、その根本問題を（思考プロセスで）突きとめるべきである。
　その根本問題をやっつけ、日常活動として５ステップを回すことで初めて活動が定着するであろう。
５ステップの最初は、「制約条件を識別する」ことである。
　あなたの（組織）の目的（＝”ゴール”）を阻む制約はなんですか？

　ひょっとしたら、あなたの考え方に、”正解の思いこみ”という制約があるのかもしれませんよ
　・・といいつつ、私もそうならないように気をつけよう。（^^）

　OneDayResponseについては、「発注者のTOC活動としては、対象とする範囲が狭いのでは？」と常々言ってきたのだが、「請負業者と役所の担当部署という範囲」を対象とした場合、これは一種のブレイクスルーインジェクションなのかもしれない。
　岸良さんや小澤先生ほか、日本の頭脳を集めた分析で、確実に良い効果が出るだろうと、FRT（未来問題構造ツリー）による分析が出ているのに、実際の役所の担当部署の反応としては、「そんなこといったって、できるわけが、、、」という反応が多いようだからだ。

　これを私は、「対象とする範囲が狭いために組織の問題が解けていないからではないか」と仮説していたが、そうではない考え方をすることにした。

　それは、「OneDayResponseは、CCPMやDBRと同じようなブレイクスルーインジェクションである」と考えることである。

　そうするとOneDayResponseは、担当者にとっては、フライングピッグ（空飛ぶ豚、実現できそうにないアイデア）であっても別にかまわないのである。

　その空飛ぶ豚を、地に落とすために、ＰＲＴ（前提条件ツリー）をつくり、ＩＯマップをつくり、クリティカルチェーンネットワークを作って、実現への工程表をつくれば良いからである。このプロセスが大事なのである。いきなりインジェクションを突きつけられた場合は、このプロセスで逆にＣＲＴ（現状問題構造ツリー）を作らなければならなくなる場合もあるだろう。そして、組織の問題にも当然アプローチしなければならなくなる。

　現在のOneDayResponse＝フライングピッグの状態は、こうしたインジェクション実現へのプロセスが欠けているためなのだろうと、推察する。

　実際にこれを生み出した北海道開発庁の場合は、CRTを作り、自分たちの問題を認識した上で、FRTで明るい未来を構築し、そして、その目的に向かって邁進したわけである。全体プロセスの中で、現状認識や合意形成をしながら進んだのであろう。
　いずれにしろ、日本の頭脳が集まって、絶対に良いと太鼓判をおされているインジェクションである。この空飛ぶ豚を地に付けることはきっと良いことなのだろう。

　私としては、そうした識者の方々には、最初に書いたとおり範囲を広げて「公共事業という業務プロセスのあり方」に、手を付けていただきたい思いで一杯ではあるのだが、千里の道も一歩から。。ということで。。

　本日より本格始動しました。
　まずは、ＴＯＣ推進チームの皆様にＴＯＣのお勉強をしていただきながら、会社の業績を決定する制約条件を探しております。
　ＴＯＣは、制約条件の理論といいうぐらいですから、制約条件の認識が非常に大事です。
　その制約を認識するためのスループット評価尺度というものも同じく非常に大事です。

　はっきりいってここがなければ他の手法との決定的違いとも言えるのかもしれません。
　ということで、まずはみっちりと自分の会社の制約条件を認識してもらうことにいたしましょう。

　外から見ると何が制約なのか、かなり早い段階でよくわかるのですが、自分たちで見つけるとなると意外と迷うものです。でも自分たちの目で見つけることもまた重要です。
　がんばっていきましょう。

　それは、その名の通り”制約条件”です。
　企業という複雑なシステムのスループットを決める”制約条件”の選択、とそれへの集中です。

　なので、まず”制約条件が何か？”を仮定することが重要です。仮定でいいのです。間違っていれば本当の制約が見えてきますから。

　TOCも制約への集中を忘れると、他の改善手法となんら変わらなくなりますので、すべての部分を改善しなければならなくなってしまいます。

　システムのスループットを決めているのは、制約条件です。
　制約条件に集中し５ステップを回す。これが基本中の基本です。

継続改善の５ステップ
　１，制約条件を識別する
　２，制約条件を徹底活用する
　３，制約条件以外を制約条件に従属させる
　４，制約条件を強化する
　５，惰性に気をつけて１にもどる。

　”制約条件に集中していない(認識していないor仮定していない)改善活動は、TOCにあらず。”ということだろうと思います。

　ところで、そのTOCであるのか、ないのか、ということは実はどうでも良いことなのですが、短期で爆発的な改善を行うためには、この制約条件の集中をしなければなかなか難しかろうと言うことだけは確かなのです。
　だから、私はそれを明文化し、システマチックにどの会社にも適用できるようにしているTOCを支持するわけなのでした。

　建設業の制約条件って何だと思います。
　説明会ではいつも、物理的な制約として３つくらいの候補を出しておきますが、本当にどれが制約なのか？は自分たちで考えた方が良いでしょう。
　そして「それが制約だ」ということをみんなが共通理解する必要があります。
　この共通理解は、直感的な話で十分だったりします。

　私が良く仮定する候補は、
　１，市場
　２，現場代理人
　３，簡単にリースできないような自社保有特殊機械

　制約が何かを決めたところで、ようやくスループット意志決定の準備ができました。

　スループットは制約条件に依存しますが、制約が”市場”か”内部資源”かによって意志決定の前提が変わってきます。

　これをきちんと認識し、誰の目にも数値的に明らかにしてくれるのが、スループット評価尺度です。
　「スループット評価尺度が、大事だよ。」と、くどく言うのは、いままでよりも単純に儲けるための意志決定ができるからです。
　しかも、現場と経営が同じ評価尺度で一貫性ある評価方法なのだから言うことありませんね。

　ＣＣＰＭだけをやっている場合、スループットという評価尺度があまり意味を持たないことがあります。
　現場の実績を利益で評価しようが、スループットで評価しようが、たいして代わりがないだろうと思います。これは”現場”という部分を評価する尺度ではないのですから、当たり前です。
　スループットは、会社全体に発生するものですし、会社の意志決定を助ける尺度であるということと、スループットは制約条件から生まれるということを忘れずに。
　ＣＣＰＭをやる場合でも、制約条件は何か、ということを意識していないと、スループット評価尺度が本来の効力を発揮できないことになります。
本来の効力とは、スループットの向上のことです。
コストの削減ではありません。

　スループット向上のための具体的なイメージは、本にも書いてあります。
　「ＴＯＣスループット会計」「ゴールドラット博士のコストに縛られるな！」を読むと分かるのではないかと思います。

　「ＴＯＣスループット会計」に書いてあるスループット計算は、別に製造業に限ったことではなく、大事なのは制約条件とスループットの関係をどう整理するか、という１点です。そう考えて読めば、製造業の例ですが、なんとなくイメージができるのではないかと思います。

日曜日、娘二人が豚汁作りを手伝わされる。方や野菜をきざむ、方やこんにゃくをちぎる。
　

つるっ。

こんにゃくが逃げた。
床に落ちたこんにゃくを、妹が拾い、洗おうとするが、流し台では姉が野菜をきざんでいる。

妹「おねーちゃん、どいて。」
姉「いま野菜きざんでるからだめ。」

包丁を挟んで押し問答が始まる。
おい。おい。・・；

妹「おねーちゃん、洗いたいからどいて。」
姉「だめ。もうちょっとまちなさい！」強い口調でいらだちの様子。

妹はべそをかく。

妹「なんでどいてくれないの。」
姉「こんにゃく落とす方がわるいんでしょ！」さらに口調は強く。

まぁそりゃそうかもしれないけど。。
そこで、父から一喝。

父「二人ともそれが終わらなければ、あそびにいけないんだぞ」
父「かたっぽだけおわったって、豚汁できないんだよ」
父「どうしたら、二人両方が仕事を早く終わらせられると思う。」

姉「・・・」

こうした状況は、単なる笑い話ですみますが、実際にはこれと同じようなことが会社の中でも起こっているわけですね。
こんなことが、部分最適の典型的な症状なのではないかな、と思うわけです。

自分の成績を守ることに一生懸命。

個人個人の成果主義は、実はこれに拍車をかけているところもあるわけです。

仕事も豚汁作りも全体最適でいきましょうよ。
スループット最大化めざして。（^^）

仙台での防災シンポジウム終了後、すぐに東京へ。

夜のＴＯＣ活動への参加。
東京で始まったＴＯＣ活動のメンバーの顔合わせ会を行うので、なんとかそれに間に合うようにと、強行で移動してきた。

なんにしてもお酒を酌み交わしながらお話しすることは、気持を通じ合わせるために非常に良い方法だと思うのである。
いつもそれがすぎて、日付が変わっているわけであるが、この日も初めて飲むにもかかわらず、例外になく明日になっていた（汗）

翌日は、まずは建設業界でのＴＯＣ活動とは、ということで１時間ほど話させていただいた。
未来像への具体的なイメージを持っていただこうと思ってのことであるが、皆さん昨晩の疲れが。。。（苦笑）

この会社へのコンサルティングは、私としては西原＠ＧＳＣさんとのコラボレーションであるのだが、非常に良い感じである。
１＋１と言う単純な足し算ではない効果が出てくる。

実際、現場畑の私と、財務・会計畑の西原さんであるので、同じことをやるにもアプローチが違う。その辺がうまく補完し合っているようで、非常に良い感じである。

今回の規模の会社に、２人でコンサルするのはコストもかかるしどうなのかな、などと思っていたが、そんな心配はする必要がないようだ。

１＋１は、３どころか５や１０にもなる可能性を秘めていることがよく分かってきた。
これからの自分のコンサルティングのスタイルとしても、一人にこだわらずに少し考えて行かなければならないと思う。
多少（だいぶ？）コストがあがっても、一人でやる以上の価値を提供できる。より速く、より高い価値を提供できるのである。
効果が出るまで速い、という”スピード”が非常に重要なキーワードになりそうな気がするのである。

ひさしぶりに「サンデープロジェクト」を見る。
実に久しぶり。
我が家にはテレビがないので（汗）、ビデオからプロジェクターにつないで無理矢理見る。

今回は竹中さんのお話しを聞きたかったのであったが、それ以上にぴんと来たのが、その後の滝沢村の改革のお話し。

自治体改革という点ではさまざまなところでさまざまな取り組みが行われているのであろうが、滝沢村の取り組みは今まで聞いた中では一番ピンとくるものだった。

ワンデイレスポンスの取り組みに、私がたびたび厳しい意見を表しているそのポイントを見事に突いていた。
恥ずかしながら、地元東北の自治体の取り組みを今日テレビで知り喜び勇んでブログを書いているという。。。。

以下、日頃の思いが爆発↓

いよいよ阿久根建設様でもＣＣＰＭが本格化へ。
”勝負現場”の工程表作成のお手伝いをしてきました。

施工プロセスを見える化することで、関係者のコミュニケーションを良くし、品質、安全等に優れた施工管理を実現します。
本工程表を上手に使って、顧客満足も実現します。

工程表作成の２日間を終え、宮崎へ移動。

第一建設様のＴＯＣ??ＣＣＰＭ導入プロジェクトの月例フォローアップ。

基本は、自分たちの頭で考えること。
私はヒントを与えるのみ。
自分たちでやるべきことを、自分たちの頭で考え導き出す。
そして、やってみて、また反省する。

その方向を修正するための芯となるのが、制約条件への集中である。
自分たちの業績を制約しているものを、しっかり認識することから始まるのである。

その様子はこんな感じ↓

○『TOC_CCPMは人材育成』

○『TOC_CCPMで元気、１００倍！』

建設業のパラダイムシフトが起こってきているのである。

ちょっとおもしろい本を見つけてしまいました。
統合学入門―蛸壷型組織からの脱却

”たこつぼ型組織からの脱却”と言う言葉にひかれて思わず手に取ったのですが、

何がおもしろいかというと、書いてあることが非常にＴＯＣ的なのです。
「統合学」とは、次のように定義されていました。
「複雑な問題を解くためのアプローチを計画し、実行し、さらに改善していく一連の流れをシステマティックに組み立てて実行する学問」

ＴＯＣと言う言葉は出てこないのですが、わざと出さないのではないか、と思うくらいにＴＯＣ的である。

問題の検証によって、エンジニアリング分野でも部分最適によって、多くの問題が生じていることがよく分かります。
そして、その問題解決にＴＯＣが十分効果があることを教えてくれます。
「統合学」を実現するためのツールとしてＴＯＣは十分利用できると思います。

この本の中で、個人的に特に印象に残ったことは、
要素技術開発の効率化のために、専門化・細分化（＝蛸壺化）が進み、全体との調和が乱れるばかりでなく、
守るべき”技術”が何なのかを、当の技術者すら分からなくなってしまっているのはないか、
という指摘です。

ＣＣＰＭを通じておこなう”施工プロセスの見える化”は、この守るべき技術を明示的に表現することができるので、こうした技術の蛸壺化を防止できるツールともなりうるだろうと思います。

以前技術士会で、「技術士によるＭＯＴを実現するＴＯＣ」というテーマで講演したことがありますが、この視点は間違っていないと感じます。
ＴＯＣをうまく利用すれば、技術士の経営的視点での判断能力が高まることでしょう。

ゴールドラット博士のバイアブルビジョンオファーイベントに参加してきました。
博士からは、強烈なメッセージがありました。

　日本はこの15年間眠っている！（目覚めよ！）

予想以上にフランクなイベントでした。

プロジェクト学会九州支部のシンポジウムに参加しました。
今回は、プロジェクトマネジメントへのTOCの適用についてということで、まさに私がの仕事にも直結している話題です。
PM学会九州支部ではこのテーマを３年以上にわたり追求し続けており、その成果が花開き始めたところです。
すばらしい成果が報告されました。

　発表資料等はこちらのサイトにあります。
　○PM学会九州支部シンポジウム

多くのTOC関係者が足を運びました。
その一つ大きな要因はゴールドラットスクール校長のオーデット・コーエン氏のお話しを楽しみにしている方が多かったのでした。
オーデットコーエン氏は、下記の著者です。TOCの産業界での適用性を知る上で非常に重要な本です。
　○二大博士から経営を学ぶ―デミングの知恵、ゴールドラットの理論

ゴールドラット博士のインタビュー記事が日経情報ストラテジーのWEBサイトに載っておりました。
『ザ・ゴール』の著者ゴールドラット博士に聞く　トヨタのオペレーションは尊敬すべきものだが、マネジメントはベストと言えない

トヨタ方式とTOCとの比較は良く出てくる話ですが、先日の来日イベントの懇親会のときに、博士自らの口から違いを説明していただきすっかり納得しました。
本インタビューでもその辺がかかれています。

違いは。。

工事（製品）原価とは、コスト会計の枠組みの中で作られた数学的妄想である。
同様に、工事（製品）利益も、同じく数学的妄想である。

ゴールドラット博士のコストに縛られるな! 利益を最大化するTOC意思決定プロセスを読み進むと、その理由がかかれています。

私は自分がこれまで現場管理としてやってきたことの間違いを気づいてから、
「現場には利益は、発生しないんですよ。」
と、ずーっと言い続けているのですが、なかなか理解されない。

私の説明の仕方が悪いのが最大の原因であるが、現場の人ばかりでなく、経営者の方にもなかなか理解していただけない。
今思えば、相当に説明の仕方が悪かったのであろう。（汗）

その反省に立った資料がようやくできあがりつつある。
だいぶわかりやすくなったと、自分では思っているのであるが。（^^；

今月末のある会社でのワークショップで使用して、反応を探る予定である。

さて、この現場利益という”常識”へのこだわりは、創業社長にはあまり見られないのだが、マネジメントを学んだ勉強家の社長ほど強いように感じる。原価管理という、マネジメントの常識が経営を良くすると信じている人が多いからである。

原価管理というものは、”製品別にすべての経費は振り分けられる”という前提の上になりたっている。
”その前提がそもそも間違っている”ということを、わかってもらう必要がある。

その”常識”が、意志決定に及ぼす影響は、予想以上に大きいのである。

なにかよく分からないけど漠然とした不安を感じた方は、是非、この本を読んでみて下さい。
先日の懇親会時のゴールドラット博士自身の言葉によれば、「この本にはタマネギのようである。１３層の異なる階層がある。読む側の理解度によって、読む度に毎回中身が違って見えることだろう」ということでした。

まったくそのとおりで、ゴールドラット博士の本は非常に深い。なかでもこの本は一番深い。
読む度に発見と驚きがあるのです。

今日は朝一の新幹線で移動して、ある自治体の工事監査を行ってきました。
ただし、今日はまだ研修中＝見習いでしたが、これまで（ゼネコン時代）のお客様として目上の人として接してきた人たちに対して、技術的に正論をぶっている自分がすこし滑稽に思えたりして。。。

ただし、今回は、研修の身ですので、交通費もでませんし、無給です。（；；）

今回は、先輩の工事監査に同席させていただき、どういう風に進めるのかを見て覚えます。
先輩のまとめたレポートを参考にし、次回に自分一人でまとめられるように勉強します。

次回は、先輩の工事監査に同席させていただき、レポートまとめを担当します。
そして、この２回の研修を終えると、日本技術士会公認の監査員として派遣されることになります。

さて、実際の工事監査ですが、内容は当然書けません。
その中で感じたことをできるだけ一般的な表現で少し書いてみましょう。

先日福岡で行われたPMシンポジウムでゴールドラットスクール校長のOdet Cohen氏のコメントの中で「ニュートンの法則」の話がありました。

cohen氏の言葉そのままではありませんが、私なりの解釈を加えながら書きますと、

第一法則にあるように、何かしらの力が作用しない限り、今までのやり方をやり続ける。慣性の法則である。
それをTOCでは”inertia（惰性）”と表現し、惰性に流されないようにチェックすることの重要性を説いている。

第1法則 : 慣性の法則．静止または一様な直線運動をする物は，これに力が作用しないかぎり，その状態を保つ．

第二法則にあるように、何かしらの力を受けたとき、はじめてそちらに動く。なにかきっかけがなければ、決して（人は）動かない。慣性（惰性）に任せて今までのやり方を続けるだけである。

第2法則 : 物体が力の作用を受けるとき，力の向きに，力の大きさに比例した加速度が生じる．

二大博士から経営を学ぶ―デミングの知恵、ゴールドラットの理論

第三法則については何もおっしゃっていませんでした。
ついでなので勝手に解釈してみましょう。

第3法則 : 作用反作用の法則．力を他に及ぼした物体は、同じ大きさの反対向きの力を及ぼされる．

変化を起こさせようとするものは、その力と同じだけ反作用を受ける。
だから変革リーダーが大変なのは、自然の摂理なのである。

がんばりましょう。

あるメルマガを読んでいて、あっ。そうだ！と思い出したので、急いで書き留めておく。
TOCを知った頃、私はこれだ！と思った。

現場で培った自分の知識・体験に、TOCのアプローチをかぶせれば、より皆さんに役立つ何かができる。

しかし、後日、それは間違っていたことに気づく。

先日、プロジェクトマネジメント学会九州支部シンポジウムにおいて、TOCのPMにおける効果的適用の事例を聞いた、PMのプロの方々も、同じことをおっしゃっていた。

「TOCは上にかぶせるものではなく、ベースにあるものである。」
PMという知識体系に付加するものではなく、ベースにTOCをおいて、その上にPMを体系化することがより効果があることに気づいたのである。

私も、PMという知識体系と、TOCを同じ位置で扱うべきではないと思っている。

現場のマネジメントもそうなのである。
TOCをベースに、正解と思いこんでいたこれまでの現場のマネジメント方法を再構築することで、新しい何かが誕生するのである。
そう感じたことから、ミイラ取りがミイラになって、mad about TOCな土木屋がここに誕生したのである。

もう一度書こう、TOCという原理原則をもって、これまでのマネジメント知識・方法を再構築するとき、今まで従ってきた”常識”を覆す、すごいことに気づいてしまうかもしれませんよ。

10月末に、東京の会社でのTOC活動としてワークショップ５，６回目を行っていました。
書き忘れていましたので、今頃になって。。

さて、今回は「スループット評価尺度」って何？そしてどう使うの？という話をしてから、現状問題構造ツリーの作成をしました。

このスループット評価尺度は、このブログではくどく書いてますのでご存じの通りと思いますが、非常に重要です。
でも、使い方を勘違いすると、今の評価尺度と何もかわりません。
　スループット＝売上高−変動費
　だから、その大小で評価すれば良いんでしょ？
　それって、付加価値とおなじだよね。
という理解では、スループットを使ってもあまり変わらないんですね。

なぜなら、「スループットは、制約条件によって決まる」からです。

制約条件が認識できていないと、スループットは評価できないんです。
　付加価値とは、狙いが違うことがわかりますか？

現状問題構造ツリーは、今回の２日間で一気に作ってしまおうと言うわけですが、これはそう簡単にはいきません。
それを見たとき、誰でも、
「うん、そうだね。当たり前だね。」
と読んでいる内に、自分たちの悩んでいる症状まで行き着いてしまう、という摩訶不思議な図に仕上げないといけません。

今の”常識”に従っていると、今の”現実”にたどり着いてしまうのです。
だから、”常識”を疑うことが必要になってくるのです。

そういう摩訶不思議な世界が体験できるのが、この図です。

現状問題構造ツリーは「会社の今を映し出す鏡」。

一度お試しあれ。

建設業者の制約条件は、何か？って話をすると、たいてい
　１，市場
　２，技術者
ということになります。
まれに、
　３，特殊機械
って場合もありますが、、

さて、このうち、内部の制約資源としては「技術者」がもっともポピュラーなものになると思いますが、ここで一つの疑問が浮かびます。

「技術者」は、作業に割り当てられる資源なのか？、それともマネジメントする「管理者」なのか？

この技術者の扱いがきちんと認識できたとき、建設現場を取り巻く一番大きな問題＝「現場技術者の残業」が解決できる可能性が飛躍的に高まります。

それは技術者が「一資源」なのか「管理者」なのかを明確にしたときにわかります。

　あなたの会社の技術者は、どちらでしょうか？
　あなたは、どちらでしょうか？

この認識に「残業」問題を解く鍵がある！！！

日曜日、ドラッカー学会の第一回大会に参加してきました。

ドラッカーの残した言葉は、人それぞれ、その立場に応じて違ったインパクトを与える。
だから、それぞれの人の心に、それぞれのドラッカーがいる。

そういう話を、語る会というのは非常におもしろい。
いろいろな解釈が聞けて非常に勉強になる。

今回、自分の置かれている状況から一番気になった言葉は、

「事業の目的は顧客の創造である」
「利益は存続の条件である」
「組織は弱みを中和する道具である」

ドラッカーの非常に人間くさい部分は、TOCにもたれる非常にドライな印象を払拭するのに非常に参考になる。
ドラッカーを再度読み直さないといけないな、と思ったのでした。

ドラッカーの読書会をしている方からのおすすめでは、まずは、こちらから読むと、非常にわかりやすいのだとか↓

○ドラッカー名著集1　経営者の条件

新訳になったようですね。早速、読み直してみましょうか。

TOCをやるときに一番大事なこと。
それは、以下の問いに応えることではないかと思う。
「あなた（の会社）のゴールの達成を阻害している制約条件は何ですか？」

企業には、その業績を決定づける制約条件がある。
多くの建設業の場合、それは市場である。

そして、市場へのアプローチを制約してしまう資源が社内にあるとき、それは内部の制約となる。

市場制約も内部制約は、「いままでのやり方」のような方針や評価尺度、思いこみによって発生していることが多い。

今までの常識にしたがっている結果が、今眼前にひろがる現状なのである。

「制約条件は何か」その問いの意味することを、真摯に考えることが大切である。

そして制約条件が明確に認識できたとき、次にすることは「制約条件の徹底活用」である。

　市場を徹底活用するとは、どういうことなのか？
　制約資源を徹底活用するとは、どういうことなのか？

こちらも、真摯に考えることが大切である。
現状として見えることから、隠れていたことを見つけ出す。

みつかったとき、なんだそんなことか、という発見もまた一興なのである。

宮崎でワンデイレスポンスプロジェクトが始まった。

　うれしいことに私の関与する会社；第一建設様が、そのモデルプロジェクトを行うこととなった。
　非常に喜ばしいことなのだが、発注者の認識は、やはり、という感じである。
　
　やろう！という上層部と、やるの？という現場（役所担当者）の温度差は大きい。
　これは宮崎に限ったことじゃない。他の所からも聞こえてくることである。
　
　”なぜワンデイレスポンスなんてことをする必要があるのか？”

　それがわからない状態で開始すると、現場（役所担当者）には単純に「やらされ感」がはびこるだろう。わけもわからず上からの指示で、問題に1日で返答しなくてはいけなくなるからだ。

そう思うのは、当然である。

　今までと同じ仕組みで動いている以上、今までと同じやり方をせざるを得ないからだ。
　これまでの仕事の進め方や、組織のあり様を変えないと、そういう結果をだすことは難しい。
　単に、新しいことをやるのがおっくうだ、というだけではなく、現場はそうした組織的な問題を直感的に感じているのかもしれない。

それならばそれで、上層部が「やり方を変える」と宣言すべきである。

　今までのやり方を変えて、ワンデイレスポンスという結果が出せるような仕組み、組織への変革を行うから、現状の悪いところをあぶり出すために、この取り組みに協力してほしい。

そう宣言すべきである。

　そいうった覚悟もナシに、たんなるキャンペーン的な軽いのりでやるならば、効果は疑わしいのではないだろうか？と思うのである。
　
　今までどおりの”惰性”の上で、付加的に新たな仕組みを入れただけでは本当の効果は出ない。
　それは一時しのぎ（火消し作業）にすぎないのである。

　そして、付加的に仕組みをいれればうまくいくのではないか、というような勘違いがあるとすれば、この取り組みの本当の効果がでないであろう。
　そのことを何よりも危惧するのである。

　この思いが杞憂で終わるように、業者の側からバックアップをしていくが、最後は発注者次第なのである。
　当の本人（役所）が変わろうとしなければ、いくらがんばっても効果は限定的となるだろう。

　ちゃんと発注者の組織の問題を思考プロセスで解明したいなぁ。。。
　そうしないと、みんながしなくても良い苦労をすることになる。。。

業者側がCCPMをやると発注者がきちんと回答しなければいけなくなるのは・・
仕組み作りが大事ですね。

　まずはタスクの明確化です。
　　どんなタスクがあるのか。
　　そのタスクの内容は何か？
　　完了基準は何か？
　　誰がやるのか？
　そして、そのタスクを始めるための必要条件は何か？

これを繰り返していきます。

　タスクありきでプロジェクトはスケジューリングされます。
　そこにリソース（資源）をアサイン（割り当て）します。

　公共事業のプロジェクトにおいて、発注側監督員は、実は、リソースとして扱うことが出来ます。というか扱わなければいけないわけです。
　そうすると、その人もリレーランナーとして走らないと、CCPMが進まないわけです。
　公共事業でCCPMをやろうとすると、必然的に監督員はリレーランナーにならざるを得ないということです。

　さてここで、監督員もリソースとして扱うことにしました。

　では、現場技術者はどうなんでしょうか？
　　彼はまだ、マネージャーでよいのでしょうか？それともリソースなんでしょうか？

　先日も書きましたが、ここの認識が一つのポイントになるわけです。
　現場技術者は、マネージャーなのか、それとも制約資源なのか？

　タスクの明確化してから、リソースのアサイン。
　　これが基本。
　リソースありきで、タスクを与えるのではありません。

※ホントは発注側にプロジェクトマネージャーがいるべきだと思うんだけどね。。。
　業者任せってのが、勘違いの元。
　自分はお客さんなのか、それともプロジェクトマネージャーなのか、その認識や役割分担すらできていないわけで。。

発注者側の監督員リソースだとしたら、どんなことが考えられるでしょうか？

まず、監督員は、マネージャーなのか、リソースなのか？という問題を考えてみましょう。

我々受注者にとって彼らは「顧客」として対応すべき者とされていますが、公共事業というプロジェクトを考えたときには、エンドユーザーとしての顧客ではありません。供給側（サプライサイド）にたっているわけです。

じゃぁ、プロジェクトを統括するマネージャーか？
昔はそうだったのかもしれませんが、いまは違うようです。

設計は設計屋さんが、施工は施工屋さんが分業で行い、その中つなぎの事務が仕事の様に見えます。
さて、このような仕事は、マネージャ−でしょうかリソースでしょうか？
リソースと考える方が整理がしやすい感じがします。

発注監督員はリソースである。

各プロジェクトにおいて、監督員が処理すべきタスクを明確にしたら、それにリソースをアサインすれば良いわけです。

そしてこのリソースはマルチプロジェクト環境で作業することを強いられますので、それを制御する仕組みが必要です。当然統括するマネージャーが必要です。
さて、現状でこのような仕組みがある発注者組織があるか、というと非常に疑わしいですね。

今まで通りのやり方を続けていても今までと何も変わりません。
一度事業の目的に立ち返って、タスクを明確にし、それにリソースをどのように割り当てるのかを考えないと、発注者再度のリストラクチャリングはままならないな、と思うわけです。

なぜ突然、こんなことを連続して書いているのか、という理由はまた明日にでも明らかにしましょう。

東京監査技術士センターのCPD研修会
テーマは「最小の経費で最大の効果」（監査を考える）
このチームは、かれこれ20年間、自治体監査を業務としてきたが、時代の変換の波にさらされている。

技術士会による工事監査＝工事技術調査は、地方自治法の199条に基づき行っている。
といっても、法律には工事監査という言葉は出てこない。法律の解釈の中で、こうした監査の必要性を技術士から説いて行政実例として挙げているにすぎない。
　※行政実例；解釈に関する照会に対する行政機関の回答＝行政機関の一解釈

地方自治法第2条によれば、

14　地方公共団体は、その事務を処理するに当つては、住民の福祉の増進に努めるとともに、最少の経費で最大の効果を挙げるようにしなければならない。 15　地方公共団体は、常にその組織及び運営の合理化に努めるとともに、他の地方公共団体に協力を求めてその規模の適正化を図らなければならない。

こうした事実をふまえた上で、「最小の経費で最大の効果」ということについて、意見を書いてみた。
以下、その全文である。

で、結局ここ数日書き連ねてきたことで、何が言いたいのかっていうと、
「公共事業の執行プロセス自体が、時代にマッチしていないのだから、ちゃんと根本的なところから見直すべきだ」ということです。これは以前某雑誌のアンケートにも答えておりますが、取り上げていただけませんでしたが。。

入札制度改革なんてのは、これまでのプロセスをそのままに、世論の談合反対という火消し作業をおこなっているにすぎず、根本的問題解決にはほど遠い。
そういう視点では、ワンデイレスポンスもしかり、良いことには代わりがないのだろうけど、火消し作業だと主張してきたのである。あえて、嫌われながらも。。

公共事業を含めた行政側の事業執行スタイルは、これまでのやり方という惰性の元に行われており、時代の流れにマッチしないままになっているために、いろいろな悪い面が顕在化してるのではないか。

ちゃんと、地方自治の目的に照らして、事業のプロセスを見直すことが、エンドユーザーである住民のためには一番良いのではないか。
地方自治の目的に照らして合っているかどうか、そういう視点で評価するとき、コストが絶対的な評価尺度になるのか？なんでも費用対効果で評価できるのか？

最後に、ゴールドラット博士の言葉を引用して終わろう。
「THE POWERFUL SOLUTION OF YESTERDAY MIGHT BECOME THE DISASTER OF TODAY! 」
　昨日の強力な解決策は今日の災害になるかもしれません!

つねに惰性に気をつけて。
目的に照らして、その結果をながめてみることだ。

東京の某建設会社さんでのTOC活動。

TOC推進チームでの検討成果について社長にプレゼンデーション。
自分たちで考え、自分たちで現状の悪いところを変えようと、経営者を説得しようという、活動の中でも一つのハイライトである。
今回は、社長ご自身が推進派なので、あくまででも進む方向のぶれを修正する目的ではあったが、社長からの応援を受けて、活動は具体的な活動レベルへと向かうことになった。

プレゼンの講評においても社長の「会社というもの」にたいする姿勢を垣間見て、「すごく良い会社だな。」と思った。
社長の思いが、われわれ触媒（変化を起こすきっかけ）を吸い寄せ、社員達のやる気を倍増させていくのだろうな、と思った。

やはり一代でここまでのすばらしい会社を築いた社長は本当にすごい。

このご縁とご恩に報いるよう、きちんと成果につなげたい。そう誓うのであった。

というタイトルの、記事があった。
「談合システムは直に崩壊する、次は発注者の淘汰を考えよ」（千葉 利宏＝フリー経済ジャーナリスト）

まぁ、そのタイトル通り良くあるマスコミ的論調である。議論するまでもない。・・

ところで、先日この辺の話をある方と別の視点から議論したのを思い出した。
それは、建設業の制約は、技術者であるのかないのか、と言う話からである。

以下、かなり長文です。

東北大学のチャレンジ防災ゼミ2006で、講演してきました。
内容としては、現在私が小学校PTAを通じて行っている地域防災活動を事例として取り上げながら、地域防災を進める上での問題を考察するような内容としました。

当初というか、１２／９までは、もうちょっと事務的な話で、実際に町内会と地区会の線引きが合わない話とかをしようかと思っていましたが、大阪での街的セミナーで聞いてきたことが化学反応をおこし、地域コミュニティの抱える根本問題への考察へと変わりました。

それについて、TOCアプローチで攻めていきます。

TOCあるいはCCPMを導入しよう、というときに非常に大事なこととして、「TOCにも守破離というものがある」だろうということです。
といっても、TOC自体がこれまでのビジネスの常識的なモノを、「離」している状態ですので、TOCで「守」を会得すること自体がなかなか大変なわけですが。。残念なことに、特に日本語での情報は少ないのです。

ただし、やはり基本は大事です。
TOCの基本は、制約条件へのフォーカスです。
制約条件へフォーカスしないで、TOC（制約条件の理論）をやってますと言うのは非常におかしな表現だと思うのですが、でも不思議と多いのですね。

TOCの正しい、正しくないという議論は置いておいて、この基本をおろそかにすると、いくらDBRやCCPMを技術的に正しくやったところでたいした成果は出ないことが多いと思うのです。
だって一番成果が上がるポイントをはずしているのかもしれないのだから。。（偶然の一致もありますが＾＾；）

制約条件へのフォーカスをする継続改善の５ステップ。
これが守るべき「型」なのだろうと思うのです。

１，制約条件を識別する
２，制約条件を徹底活用する方針を決める
３，非制約条件を２，の方針に従わせる
４，制約条件を強化する
５，１，に戻る。特に、惰性に気をつける

昨日から、ついに書き始めました。
本当は昨年中に書きまとめるはずだったブツでございます。
詳細はそのうちに。。。

気合いを入れて書こうと原稿用紙を買ってきましたが、結局原稿を書いているのはいつものスケッチブックでした。＾＾；
まとまった文章を書くときは、手で書く派なのでした、誤変換がないので思考が妨げられない、図も適当にハンドフリーでぱっぱっぱってのが、何よりも好き。

なにしろ書かなければならないことがありすぎて、昨日今日でまだ５ステップのうち２ステップ目（徹底活用する）付近を行ったり来たりです。

月曜日までに書き終わるのでしょうか？
ちょっと不安になってきましたが、

とりあえずコーヒーを飲んで一服しましょうか。。ふぅ。

昨日と一昨日は東京でCCPM
工程表の作成演習をかねて実際の工事の工程をひく。

現場責任者さんの頭には、その工事の流れが描けているはずであるが、
実際に、作業の前後関係だけでネットワークをつないでいくと、全然考えが足りなかったことに気づくことになる。
あれも抜けてる、これも抜けてる。
そういえばこれも。。。

また、その工事の目的を明確にしたときに、その達成すべき測定尺度は何なのか？
この言葉のもつ意味もわかってくる。

これまでのやり方（成功体験）に縛られないで、目的を実現するために心をオープンにしたとき、その本当の意味が見えてくるだろうと思うのである。

なーんて書いても、こればっかりはやってみないとわからない、と思うのである。

ちなみにここ2ヶ月でやった工事は、RC７階建てマンション、とRC地下一階、地上３回マンション、そして、建築設計プロセスの３種である。
土木よりも建築のほうが作業の依存関係が多く、作業のバトンタッチのタイミングが多いので、よりCCPMが効くはずなのである。

非常にこの先が楽しみなのである。＾＾

ちょー久しぶりに仙台で”建設業におけるTOC”を語ります。

2月1日　みやぎ建設総合センターの新技術活用研究発表会での講演依頼が届きました。

わずか20分ですが、宮城県建設業協会傘下の前業者に通知が回りますので、今年の東北地方での営業活動のスタートとしてまずは活動の周知に努めたいと思います。

さぁ、がんばらねば。

といっても私のキャパでは、あと２社が限界なので、後に続く人材の開拓も同時に進めねば。。

どうも、出張中は更新できなくて、
変わりにレポートしていただいている方がいますので、宮崎での様子はこちらをご覧下さい↓。（手抜き？）

　○うり坊のひとりごと

宮崎県は結局、そのまんま東さんが当選したようです。
　与えられた環境に適応していかなければなりません。

変化はチャンスです。
目の前にチャンスがいっぱいころがっていることに気づけば、楽しくてしょうがないはずなのですが。
さて、今後どうなるでしょう。

2月1日は、みやぎ建設総合センター様の第8回新技術研究発表会にて、「TOC（制約条件の理論）の建設マネジメントへの適用」と題して約20分間発表をさせていただきました。
TOCの概要と、建設業でどう使うのか、そして、建設業における最新動向をお伝えいたしました。
来年度は、さらに全国的に活発な動きが聞こえてくるでしょう。
東北地方もはやくその波を感じてほしいところなのであった。。。
発表の方は、20分だけですし、また、聴講者も動員されてしょうがなくて来ている人が大半ですので、営業トークなし、単純に事実だけを伝えて終わりとしました。

2月3日は、技術士会東北支部　平成18年度技術士第一次試験合格者祝賀会にて、「TOC思考プロセスで時事問題を考える」と題して、約50分間講演をさせていただきました。
TOCの概要と、なぜ技術士にTOCなのか、そして、思考プロセスのツールの内、対立解消図と現状問題構造ツリーを紹介しました。
TOC思考プロセスのスキルは、技術士の能力向上に絶対に役に立つと革新しているので、一生懸命普及に努めているわけですが、みなさんまだピントこないようでした。
ただ、このような話を一生懸命していると、おもしろい話も舞い込んでくるモノで、TOC普及に向けて新たな可能性を教えていただきましたので、これから来年度に向けてまた新たな動きをすることになるかもしれませんね。

いずれにしろ、技術士が論理的な思考を磨く上で、思考プロセスのツール群は必ず役に立ちますので、是非習得をおすすめしたいのでした！

技術士会での講演資料は、追って技術士会東北支部HP上に公開いたします。
少しお待ち下さい。

金曜日は、東京の某社さんにてTOC活動のフォローアップ。
CCPMを全現場に展開するために、現場代理人のみなさまにご協力のお願いをした。
まずは、工程検討会への出席と、その進捗報告について。

まず、TOCチームから説明をしてもらうが、納得いかないような渋い顔が並ぶ。
　当たり前なのである。これまでやってきたやり方で別にこまっていないのだから。
　一通り説明してもらった後に、プロがフォローする。そのために私たち（コンサルタント）がいるのである。（笑）

昨年末から、「TOCを建設業に適用する方法」をテキストにまとめている。
考えに考え、そして実際の状況を検証し、点と点が線となってつながったため、一気に書いていたのだが、まだ人に見せられる代物ではないので、世に出せないのが残念なのですが。。
その中で、工事の価格についても考察している。

工事価格の決定は、一般競争入札の拡大などにより、これまで以上に会社経営における重要な意志決定となる。
工事の価格は、工事原価をもとに決めるのが常識であるが、それはなぜだろうか？という考察をしている。
できるだけ高い値段で仕事をとるためには、発注者の予定価格を推定しなければならない。そのためには積算ソフトを駆使して予定価格を推定する。そして、できるだけ高い値段で取れるようにいろいろ手を尽くす。
しかし、今は予定価格を推定した上で、競合を出し抜くためには、出来るだけ安い価格を提示する。
総合評価入札が拡がるとまた、すこし状況は変わる。
でも、その値段はやはり予定価格を推定した上で、評価点を考慮して決定する。
それは、工事原価というものをベースにしていることに変わりはない。

しかし、原価管理の考え方は、今は、もはや正解ではない、とTOCは言う。
それは製造業だけではない。建設業においてもそれは言える。

では、工事の値段は、どうやって決めるべきなのだろうか？
そのためには、ひとつパラダイムをシフトする必要があるようだ。

昨日は、京都でCCPMサミット（PDFファイルへリンクしてます）なるものが開催された。
さまざまな業界におけるCCPMの取り組み事例が発表された。
その中で、「人が育つ（自分で動く、自分で考える）」と言う話が多く寄せられていた。

そこには、ドラッカーの指摘する一つの真理がある。
　「人はその自由意志によって働く」

すなわち、言い換えるならば「従業員は経営者の命令では働かない」ということである。
　だから、説得し、納得し、動機づけることが大切なのだとTOCは説く。
　そして、コンセンサスをどうやって形作るかをテンプレート化する。

本来日本は、このようなコンセンサスの形成を非常に得意としていたはずなのに、それをわざわざTOCから教わることになる。
しかし、TOCをやるにしても「やれ」といっても従業員は動かないんだな。
　やはりドラッカーの言うことは真理を突いていると思うのだ。

　それに経営者が気づければ、また一歩前進できるはずである。

うーん、とうなった人は是非下記の３冊の書を読むことをおすすめする。
マネジメントの古典と言われる名著である。非常に読みやすく、しかも実用的な３冊である。
座右の書としている経営者も多い。

昨日のシンポジウムでのCCPMの実行者から得られた人に関する考察は、「ドラッカーに書いてあるなぁ」ということが実に多かった。
また、人以外でもマネジメント全般に関し、TOCの言っていることはドラッカーの本に書いてあることが多い。
でも、ドラッカーの本を読んでもその言葉を具現化する手段が分からない。

しかし、TOCをかなり理解した今、ドラッカーのことばを実現するツール（手段）を、TOCが多く提供していることは間違いないと思っている。

先日の京都での夜の会話から、
「CCPMをやると、総合評価で加点することになって、価格の逆転現象も可能になる方向の議論が進んでいるんだって！」

「それって、CCPMで工程を管理しますよって自分が言えばそれでOKなのかな？」「それとも発注者がちゃんとCCPMできましたねって、判定するのかな？」

「B社さんのソフトを使うだけでも加点になるって話もあるけど？」

「ソフト使うだけで加点になるのならば、理屈もへったくれもなく、加点目当てに使う業者さんが出てくるだろうね。」「発注者がCCPMを理解してなければ、評定の使用もなさそうだし。。」

「本気でCCPMをやっている業者さん、ましてやTOCベースで全社改革を目指している業者さんの足を引っ張らなければよいけど・・」

「そうだね、ISOの二の舞のようなことだけは起こしたくないね。」

「・・・」

本日は日帰りで東京でＣＣＰＭ
タスクネットワークを作りました。

いつものことですが、ＣＣＰＭでは各タスクの納期を守ることではなく、プロジェクトの納期を守るための仕組みを提供します。
なので、各タスクが何日かかるのか？は実はまったくどうでも良いことなのです。
まず、ここを理解していただけないことが大多数です。
特に建設業界は、高度な工程管理を行ってきていますので、その成功体験に頭が完全に縛られています。

どうでも良いことなので、極端に言えば、各タスクの見積もり日数はさいころを振って決めても構いません。
そんな乱暴な！と思われるかもしれません。
でもそれでも全然構わないのです。

必要なことは、顧客の納期通りに完了するかどうか、が分かれば良いだけです。
タスクの順序さえネットワークで作成できれば、見積もり日数はさいころの目でも構いません。

そうすればＣＣＰＭの行動倫理がより実感できるでしょう。
バトンを渡されたら出来るだけ早く、次の人にバトンを渡す。
そこには、スタート日も終了日も決められていません。
バトンを渡される前に助走に入り、バトンがわたったときには全力疾走です。
そして、次の人にバトンを渡すまで、持てる力を使い切ってできるだけ早く走るのです。

そうすると、はやく終わればそれなりに、遅く終わればそれなりにバッファが浸食されていきます。
必要なことは納期に間に合うことです。

ＣＣＰＭでいうタスクネットワーク作成は「スケジューリングではない」と言い切ってしまうことが重要なのでしょう。
・・と自分の反省と自戒も含めて。

ようやく東北地方におけるTOCにも火が点るのだろうか？
先日の技術士会での講演を聞いた方から、お問い合わせをいただいた。

種はたくさんまいていますので、ホントに”よくやく”と言う感じですね。

まず、仕事となるかならないかは、お客さん次第ですので、必要な条件だけ提示して深追いしないことにしています。

いまは、中途半端なことはやめて、

「お客さんの増収増益のための業務改革」

しか売っておりません。

　「売るべき顧客に、売るべき”モノ”を売る」ことが重要。

昨日は、東京日帰り出張でTOC活動のフォローアップ。
CCPMの復習を重点的におこなった。

CCPMがほかのPM手法と決定的に違うこと、それはいわゆる「スケジュール」を作るのではないことである。
CCPMのタスクネットワークをバーチャートに変換するとあたかもいわゆる「工程表」ができあがるので、われわれは工程表としてスケジュールを管理したくなる。
が、そうではない。

大事なのは順番である。
リレーの走者を順番にタイミング良く位置に着かせることが重要なのである。

ここにいたるためには、「工程表」というパラダイム（正解の思いこみ）をシフトしなければならない。

CCPMを行うにあたっての大前提もある。
　これをしなけりゃCCPMにならない。
　それは「悪いマルチタスクの禁止」である。
　　だれが悪いマルチタスク状態なのか、よーく考えてみよう。＾＾

※マルチタスクそのものがすべて悪いのではなく、「プロジェクトに悪い影響を及ぼすようなマルチタスク」を防ごうと言うことですので、お間違いなく。

ただでさえ、マルチタスクで頭がぐちゃぐちゃなのに、英語でクレームをかけていた。

とある海外のサイトから、英語の本をとりよせたら、中身が全然知らない言語のものが届いた。

それは「チェコ語」でした＾＾；；；；；
読めるわけがないっつーの。

そのクレームのために、私の乏しい英語を振り絞り、先方へメールを書いたのだが、3日経過して返事が来ない。
　げっ、通じていないのか。。。

　さらに追い打ちをかけてメールしたところ、ようやく返事をいただいた。
　なんとか私のプアな英語でも思いが通じていたようだ。よかったよかった。
　Thank you Jennifer!

　あとはちゃんと正しい商品が届くか否か、再びハラハラしながら待つことにしよう。

ちなみに、それがどこのサイトかは、TOCの関係サイトなので名前は伏せておきましょう（爆）

こんな感じです。
　読めません＾＾；；；；

今朝無事に英語版が届きましたので、チェコ語版は返送することに致します。
TOCってワールドワイドなのね。。。と感じる一方、
チェコ語版があって日本語版がないのはちょっと、ちょっとちょっと。と思うわけです。ぅぅむ。

ようやく仙台に帰って参りました。
先の５日間は九州大学箱崎キャンパスにて、ゴールドラットスクールのTOC-CCPMインプリメンテーションワークショップを受講してきました。
講師は、ゴールドラットスクール校長のOded Cohenさんです。

修了証↓

CCPMの研修も随分受けてきましたが、まったく今回のワークショップはこれまで受けたモノと違うモノでした。
「まったく違う」というのは、テクニカルな面ではなく、その講習の成果物にあります。
テクニカルな面では、これまで伝えられてきた内容も含めてよりロジカルに説明しています。
また、全く違うのは、「受講内容を会社に持って帰ればすぐに導入を開始できる」ところにあります。
講師自らが示したこのコースの目的は、
１，どのようにプロジェクトをマネジメントするか、その知識を得る
２，どのようにCCPMを導入するか、そのプランを作る

これまでCCPMをどうやって導入するか？というHowToの部分は、それぞれのコンサルタントのもつ暗黙知に頼らざるを得ないモノがありました。
このコースでは、それを形式知にしています。
　しかも、非常に論理的にも明快に！

これは企業でCCPMの導入を目指す人にとっても、われわれコンサルタントにとっても凄い進歩といえます。
これまでよりも短い時間でより大きな成果を得ることが出来る可能性があるということです。

私も今回持ち帰った成果を、すぐにお客さんの成果に転換すべく、自分がこれまで経験を元に構築してきた導入プランをブラッシュアップし、今後の導入計画を修正します。

また、近いうちに日本人講師によって同じ内容のコースの開催が計画されています。受講に興味があるかたは是非メール下さい。開催の詳細を入手し次第ご連絡します。場所はおそらく福岡です。
自分の導入先企業の方の参加を優先しますので、ご希望に添えないときはご容赦いただきます。＾＾；

日本にもようやく世界レベル知識が入ってくるようになったことは非常に喜ばしいことです。特にTOCの場合、TOCそのものが日々アップデートが行われていき、つねにより高いレベルを目指しています。今回の教材も、今回の講習のために作り直されたまったく新しいモノでした。

今回得たものを成果に転換することがOdedへの恩返しにもなりますので、是非成果を上げ、結果としてよりTOCが日本で普及するように貢献したいと思いを強くした５日間でした。

私の目的「子供達の世紀に健全な社会資本を残す」を達成することがTOCの普及にもつながる。こういうWin?Winの関係が成り立つというのはすばらしいことだなぁ、と思うわけです。

先日のCCPMワークショップでの宿題を昨日から本気モードでやっているが、なかなか大変。
なにしろ英作文が全然ダメである。（泣）

つくづく英作文能力がないな、と感じるのである。
これじゃ会話が出来ないわけである。

英語を聞き取る、読み取ることにはある程度自信が付いてきたのが、話すことについては全然だめなのであるが、その元凶がよく分かる。

ぱっと文章が思い浮かばないのだからしゃべれるはずがない。
中学生の英作文からやり直しかな。。。＾＾
　しばらく本気モードで英作文を練習するかな。。。

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コスモピア (2006/02/25)
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とっさの一言を英語で
コイツはいい?！
使い方には注意した方が良さそう

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本日は、東京の某社さまにて、CCPM工程検討会をしました。
せっかくの桜も、だいぶ散ってしまっています。
午後からは、雷は鳴るし、雪は降るし、雨に濡れて寒いし。。。

今回は、下請け企業の現場責任者に同席していただいての工程検討会を行いました。
内輪だけのいつものWSとはまたひと味違う緊張感がありました。

先日の福岡でのWSから得た新たな知見なども加えてファシリテートさせていただきました。

今日のセッションは、特に気を遣いました。
なぜなら「CCPMが何であるか」を知らない人に対して、CCPMの手法を短時間で説明しつつ、工程計画を作り上げ、その工程計画に合意を得なければならないからです。

これまで一般的に行われてきたCCPMのファシリテーションでは、これはかなり危険をともなうものでした。
現場の猛烈な抵抗に遭う可能性があるからです。

しかし、福岡でそれを乗り越えるヒントを得てきましたので、早速実践の場としました。
うまく乗り越えられたのかどうかは、明日わかります。

ということで、また明日。＾＾；

私の実家のすぐ近所には桜の名所があります。
すっかり散り始めてしまっていましたが。。。

昨日は、東京都内の某建築系の業者様にてTOC活動の提案書作成のためのヒアリングを行いました。
一人30分×7名で約３時間半。
会社の現状をお伺いいたしました。

この会社に関しては、TOC活動の目的が非常に明確なので、もしコンサルティングをすることができたら、短期で良い成果が出るのではないかと期待しています。

是非、受注したいところですが、先方が出してもよいと考える以上のお金では、契約が成立しないのですから、こればっかりはどうしようもありません。
今回提案の活動の目的を実現できたらどんなすばらしい未来が待っているのかを考えれば、初期費用の問題じゃないのですが、その価値をいかに伝えることができるのかが、営業の腕の見せ所となるわけです。＾＾；

受注できれば、東京都内で２件目となりますが、現在やっている会社と市場が競合しませんし、むしろ、両者は仕事上のパートナーでもあるので、より強いパートナーシップで両者が勝ち残っていくように支援していく予定です。
まず、そもそも受注できないと始まりませんが、でも楽しみです。
わくわくします。＾＾
受注できるとよいな。

TOC関連の翻訳本が出ました。

　スループット会計の本質を解説しています。
　訳者はスループット関係の本を出していらっしゃる冨岡 万守さんです。

TOCマネジメント・ダイナミクス―制約条件会計で全体ゴールを目指せ!

この本では、内部の制約を重視する従来型のＴＯＣの視点で語られているように感じました。制約資源にフォーカスするスループット会計の本質を理解するには良いかなと思います。

バイアブルビジョンを中心にする最近のＴＯＣは、「常に制約は市場である」という視点にたって、その上で内部の制約資源をどのように扱うのか、ということを考えています。

その辺は少し注意して読む必要があるかもしれません。

原書はこちら↓

某ホテルの玄関にて、 下記の御一行様が集うとか。。＾＾

而してその正体は！？

「宮崎をどげんかせんといかん」とがんばる東国原知事の影響は、羽田空港のお土産ショップにも占拠した。↓

その影響は、とどまるところを知らない。
仙台でも「知事」はその影響を広げている。
私は小学5年生の娘に頼まれたブツ↓を宮崎空港で仕入れて仙台まで持ち帰った（笑）

自治体を一つのシステムと考えたとき、そのスループットを向上する上で、多大な貢献をしていることは間違いないようである。

土木学会全国大会（９／１２?１４）と日本技術士会技術士研究業績発表会（６／２１）に論文をエントリーしました。
またしてもTOC-CCPM関係の論文です。

いずれも超学生症候群の対応で、土木学会論文は、締め切り当日の朝から、約４時間で書き上げました。当然に十分な推敲などしておりませんので、また大学の先生に怒られそうです??；

技術士会の論文は、締め切り当日の夜に案を練り始め、締め切りすぎた翌日の朝から約４時間で書き上げました。
こちらも十分な推敲などしておりませんので、論文の審査委員怒られそうです??；

もうすこしまじめに取り組まないと行けないなぁ、と一応そのときは反省しているのでありました。

私の稚拙な文章を読んで混乱の深みにはまった方は、是非ご連絡下さい。
　素直にあやまります（爆）

両論文は、折を見てホームページに掲載いたします。
早めに読みたいせっかちな方はメール下さいませ。

本日は多賀城にある国土交通省東北技術事務所を訪ねてきました。
といっても、一昨年のEE東北に出展した展示物を撤去しに行ってきただけなのですが。。

2005年の出展当時は、まだTOCの全体像も知らぬまま、CCPMをはやらそうとしていたわけです。
懐かしい。。

それから２年がたち、ＴＯＣのマーケティングとセールスの手法もそれなりに学んだ今となっては、随分遠い昔のことのように感じます。
自分のことながら成長を感じます。

その頃一生懸命知恵を絞って作ったパネルやチラシを懐かしく眺めています。
しっかし、良くこんなの（理解レベル）で出したなぁ、とすこし恥ずかしく思いながら。。。

下の写真が持ち帰ってきたパネルです。捨てる前に記念撮影＾＾；

私は出展しませんが、EE東北は今年もあります。是非ご来場を！

○EE東北’０７　５／３０，３１開催

建設業CCPM勉強会の第2回が津の(株)ビーイング本社にて行われました。
　参加された皆様、大変お疲れ様でした。
　また大変お世話になりました。ありがとうございました。

　そして、開催に多大なるご尽力いただきました株式会社ビーイングの津田社長様を始め、スタッフの皆様には、厚く御礼申し上げます。

　私は「 建設業を良くするためにTOC が教えてくれるヒント」と題して講演をさせていただきました。

　TOCの講演を３０分で行うというのは非常に難しいことですので、エッセンスをピックアップしてヒントとしてお話ししました。

　取り急ぎ内容について、まとめました。
　勉強会に参加された方ばかりでなく、このブログをお読みの方にも何かのヒントがあれば幸いです。

以下、長文です。
　

勉強会のあとは、松阪の和田金へと向かいました。
数年前、一度和田金で松阪牛をいただいたことがありましたが、そのときはも
う一生こんなことはないだろうと思いながら食べた記憶がありますが、こんな
にも早く２度目があるとは思っておりませんでした。
さて、松阪牛ですが、そのお味はやはりそれ相応のモノでございます。
食事の最中はすっかり食事とお話しに夢中になっておりましたので、写真につ
いては、こちらやこちらをご覧下さい。（笑）
松阪牛に関しては、これだけで観光客を呼べるということが凄いなぁ、と思っていたわけですが、実はその陰には伊勢神宮があったことを今回は体感し、なるほど！と思ったわけです。
伊勢神宮があっての松阪牛だなと。
伊勢神宮という「プライスレス」な観光スポットが隣にあるからこそ、松阪牛は松阪牛であり続けられるのだと感じたのでした。

そして翌日。
私にとっては、非常に楽しみだったお伊勢参りでした。
伊勢神宮は日本人なら一度行ってみたい場所の一つではないかと思います。
先般、神話のふるさと宮崎県に出入りしているものですから、さらにその興味は増していたのです。

今回は、特別ツアーということで、普段入れないところまで入れてもらえるとか。。期待はふくらむばかり。

まず最初に通称「外宮（げくう）」さんと呼ばれる豊受大神宮（とようけだいじんぐう）へ参ります。
そこで、地元のガイドさんにご案内いただき、詳しい解説付きで外宮を参拝いたします。

そこで初めて、伊勢神宮とは、多くのお宮があつまった総称であることを知りました。
しかもその数１２５宮。
外宮さんは一般国民のため、内宮（ないくう）さんは国のための神様ということで違うのですが、全国にある神社も外宮さんの系統と内宮さんの系統があるのだそうです。
その見分け方は、外見的には屋根で見分けられるのだそうです。

我が家の近所の神社もさっそく確認してみようと、見分け方をメモしてきました。
その結果は、また別途。

さて、外宮さんの別宮のなかで「多賀宮（たかのみや）」にもお参りをしました。
一般市民にとっては一番近いので願い事をするのならばこの神様に、とガイドさんはおっしゃっておりました。
（うちの近所には多賀（たが）神社という神社がありますが、あとで屋根をみてきましょう。）

外宮さん、お多賀さん、参拝の後、いよいよ内宮さんへと向かいます。
内宮さんは、天照大御神（あまてらすおおみかみ）をまつっています。

内宮さんでは参拝の他、お神楽をあげました。
そもそも、こういったものに疎い私ですので、当然神楽を見ること自体初めてでした。
しかし、生で感じる雅楽の調べには、思わず鳥肌が立ちました。

伊勢神宮全体を貫く古からのしきたりには、深く感銘を覚えます。
そして、そこには市場経済などとは全く別な世界があります。
余計な無駄は省きつつ「将来にわたって」必要な投資を、無駄とは区別して行っています。
しかもその「将来」は100年、200年先を見据えています。

国作りには、こうした「将来にわたって」の視点が欠かせません。そして、先人たちは将来を見通して国を作ってきました。
そして、「将来にわたって儲け続け、社会資本を整備し続ける」使命をもつ建設業者の進むべき方向性について思いを巡らすのでした。

建設業の進むべき方向性については、前日に桃知さんのたいへん刺激的な講演を聴いていたので、いろいろと考えさせられることは多いのであった。↓

　○Web2.0と建設業（ももち　ど　ぶろぐ）

最近は常に強調しているが、CCPMは最初から工期短縮をねらうモノではない。
まずは、納期遵守出来る体制を作る。

そしてその信頼性をもとに工期短縮も可能となる。
信頼性とは、顧客に対する信頼性ももちろんだが、「我々は自分たちで設定した納期を守れるのだ！」という自分たちへの信頼性をも意味する。
自分が納期遵守できるかどかすら確信が持てないくせに、お客さんに納期遵守さらに工期短縮など約束できるわけがないのである。

そして、その納期遵守をめざすとき、外（顧客（発注者）、供給者（外注、材料））との相互関係が非常に重要な因子となっていることに気づく。
そのうち発注者との相互関係を改善する上で、ワンデイレスポンスのような取り組みは役に立つ。こちらから働きかけなくても、相互関係を改善しようと相手が動いてくれるわけであるから、手間が省ける。
しかし、それは一部の表面的な問題を解決するに過ぎない。
根本にある思いこみにアプローチしなければ、問題は解決できない。
その解決の糸口は、
　当初契約時の約束事は現実的である
　安全余裕は十分でない
この２つである。

多くの場合、現実的ではない約束に基づいて工事は始まる。
それでも、顧客要求に応えなければ、仕事はもらえないとすれば、それを現実的としなければならない。
「（それでも）できるから落札したんでしょ？」って言われて終わりなのである。

非現実的であることを承知で、現実的に変えることができるかどうかと言うことがポイントになる。
じゃぁ「現実的」って何だ？と言うことも含めて。

安全余裕については、CCPMを少し知っている人は誰しもわかるとおりである。
安全余裕は有効に使われていないので、有効に使えるようなモードに切り替えることがポイントである。
注意すべきは、計画だけではだめなことである。
実行段階までモードを切り替えないとせっかくの安全余裕がうまく使えないのである。

そして、それらを考える上で非常に重要なのが、個々の作業納期を守るモードから、全体納期を守るモードへの切り替えである。
どうしても工程表という正解に縛られ、このモードが切り替えられない例を見かける。
個々のスケジュールを守るという視点から、作業の順番を守る視点に切り替えなければ行けないのだが、スケジュールとにらめっこしている限りなかなか難しそうである。

モードを切り替えるために一番良い方法は、やはり基本に立ち返ることだろう。
★80-90%見積もりの時間をばっさり半分★

私はこれがこれまでの思いこみから逃れる一番良い方法と思うが、抵抗はやはり大きい。
その抵抗は、CCPMの本質を理解することで解消できるはずである。

昨日は東京の建築系会社にてＴＯＣワークショップ。
気になることがたくさん。。。

一番気になることは、Global Measurement（全体的測定指標）とLocal Measurement（部分的測定指標）の整合問題である。
各部署ががんばれば、会社の業績が向上するのが当然だと思うだろうが、そうでないことが多い。
それは、全体と部分の不整合に起因する場合が多い。
部分を評価する測定指標が、全体の業績を向上させる方向に正しくリンクしていない場合、各部署ががんばった結果、会社の業績を低下させることさえも可能なのである。

すなわち「仕事しないで寝てた方がまし」の状態に陥る場合もあるということである。

ＴＯＣでは、Global Measurement（全体的測定指標）とLocal Measurement（部分的測定指標）の整合は、スループット評価指標の導入によって実現している。
スループット指標の導入は、非常に重要なことなのである。
スループットのテクニカルな計算ばかりにとらわれてはいけない。
その指標の目的とすることを正しく理解し、利用しなければならないのである。

ということで、今日も東京にて「三方良しフォーラム」に参加してくる。
私のお客さんである宮崎の第一建設さんも事例発表いたします。

一昨日、東京で開催された三方良し公共事業改革フォーラムにて、朝から夕方までいろいろな話をお聞きした。その中でメモしたことをまとめてみる。
まずは全体的な話から。

まず、このフォーラムを記念して、５月８日を「公共事業原点回帰の日」とさだめ、「三方良しの公共事業改革宣言」が採択された。
基本に立ち返ることは、大事なことだ。
基本に立ち返るためには、「そもそも「目的」はなんですか？」という質問が大事である。ということが、事例発表者の方々も言っていた。
これは「なぜ作るのか？」と言い換えても良いかもしれない。

目的に立ち返るという点では、公共色強い建設産業という構造的にはらむジレンマをさらに強く感じる言葉が目立った。「住民のために」「地域貢献」、、、
「住民のために！」合い言葉のように使うこの言葉であるが、住民は公共サービスのエンドウーザーである。税金を支払うことによって、公共サービスの恩恵を受けるお客様である。
住民に対する直接のサービス提供義務は、国や地方自治体にある。建設業者は、国や自治体が直接の顧客であるが、エンドユーザーである住民が最終顧客であるという位置づけである。
これが、いまのシステムであるようだ。
「あるようだ」と書いたのは、公共事業標準請負契約約款で書いてあることと相違していると思われるからだ。
それは、発注者と施工者が「甲乙平等」であるというパートナーとしての視点である。
今のシステムはパートナーとして契約しているけれど、甲は購入者（顧客）として振る舞う。設計と現地との相違など、甲の積極的関与がなければ、工事がスムーズに進まないという現実があるにもかかわらず。

住民のために！という目的をかかげるのであれば、本当に住民への公共（建設）サービスを充実させるためには、どのような姿が望ましいのか、もっと既存の枠を超えて考えなければならない。現在のやり方の部分修正では根本的な解決は望めない。
「現在のやり方はすでに間違っている（時代に合っていない）」
その認識をもって、公共建設システムそのものを、再度見つめ直す必要があると思うのである。

以下、ＴＯＣ的な発想でさらに深堀してみる。

奥平審議官の話によれば、スピード感を高めるために、工期短縮はやる気さえあればできるとおっしゃる。
　発注者はワンデーレスポンスを。
　受注者はＣＣＰＭを。
私的には全面的に同意できないが、話をワンデーレスポンスがらみにしぼってコメントをメモする。

発注者技術者がどのように事業のプロセスに関与しているかによって、違いはあるが、発注側もＣＣＰＭのバッファーマネジメントによるタスク優先順位システムをいれる必要があるだろうと思う。

発注者技術者は多くの場合、マルチプロジェクトでマルチタスクである。

ＣＣＰＭでは、マルチタスクを防ぐために、同時に投入するプロジェクトはせいぜい３つにしておいた方が良いという。しかも作業は「マルチタスク禁止」で、である。
そのマルチタスクを防ぐためには、バッファーマネジメントによるタスクの優先順位付けシステムが欠かせない。
マルチタスクを防ぐと、レスポンスのスピードは確実に速まるであろう。

また、ワンデーレスポンスによる一工事の結果で一喜一憂するのはどうか、と思う。
というのは、ワンデーレスポンス活動を行ったにもかかわらず、回答できなかったことにこそ、真の問題への糸口があるからである。
すぐに回答できることを保留していたなんてのは、それこそ気持ちの問題だけであり、言うだけ恥ずかしい話である。
真に問題なのは、現在の業務プロセスの中に眠っている。それが、ワンデーレスポンスで、すぐに回答できなかったことの原因を分析する中で見えてくると思う。
「なぜ、なぜ」がここで効いてくる。

具体的には、１日で回答できなかった事項は何か？およびその日数は？
北海道の例では、ここまでは集計していたようだが、さらに必要なことは、その関連する部署または業者は？

そして、回答期限を答えたことでお茶を濁したことについて、その事項は何か？そして、完全回答までの日数は？さらに、その関連する部署または業者は？

統計を取ってみれば、わかるだろうが、回答に時間がかかることは、繰り返し発生しているのではないかと思う。そして、その発生する部署や業者も、繰り返す恐れがある。
原因を分析することで、現在の業務プロセス上、責任と権限の乖離している部分や、業務の流れとミスマッチしているプロセスが浮き上がってくるだろう。

データを分析した結果、一番大きく事業のスループット（スピード）を制限している事項の改善（改革）を考えることが重要である。まず、一番影響の大きいものから始めよう。一点集中である。

ワンデーレスポンスのできない事項こそ、将来の宝の山がある。
キャンペーン活動に終わらず、継続的改善活動としての定着を期待したい。

ワンデーレスポンスをやるならば、データ収集と分析、そして次の改善活動へとつないでいってほしい。目先にとらわれることなく。。

やりやすいことから手を付ける改善活動を皮肉的に「パフォーマンス」と呼ぶ。
パフォーマンスは、その時期が過ぎると、そのときは改善されたかのように見えていたものは、たいてい元に戻る。

やりやすいことからではなく、Ｔ，Ｉ，ＯＥに対してどのような影響があるのか？によって優先順位を決めることが必要と感じる。

また、レスポンスが遅くなる項目の中で、「特記仕様書との相違」があるが、これは契約時点では問題ないですよと、”うそ”の契約条件を提示し、それが間違っていることを指摘しても「うけまけ」ということばで片付けてきた「だまし討ち」の構造を思い起こす。
近隣問題、関係機関協議すべて解決済みと書いてあるのに、用地問題も関係機関協議もすべて終わっていなくて着工できない。そんな契約条項違反を平然とやってのけている。
あげくの果てには、「わかっててとったんでしょ。うけまけだよ。」
下手な８○３より始末が悪い。

いまでも多くの業者はこの「だまし討ち」によって多大なる被害を被っている。

場当たり的なパフォーマンスをする前に、そもそも発注以前で明らかになっている問題をどうにかできないものか？と思うのである。

その問題の根源にあるものは、みなわかっているくせに蓋をしている法の問題に行き着くのかもしれないが。。

最近自分の反省も含めて常に強調しているが、ＣＣＰＭは納期を守る信頼性をシステムに付加するものである。
その信頼性が、短納期という卓越したパフォーマンスを発揮する基礎となる。

ＯＤＳＣの唱える目的志向は、ＣＣＰＭそのものというよりは、７つの習慣などをベースにした「人のマネジメント」に由来するものである。７つの習慣を実践したことがある方はわかるだろうが、目的ベースで考え、行動することは人の潜在能力を引き出す上で非常に効果が高い。
それをプロジェクトマネジメントに統合した点で非常に有意性が高くなったのはまぎれもない事実である。今回の数々の事例がそれを証明している。

ただ、これはＣＣＰＭそのもののもつ不確実性の管理と新しい管理モードというパワフルな機能とはまたちょっと違う機能である。
そのため、ＣＣＰＭとＯＤＳＣと２つを区別して表現していた方の感覚は正しいと思う、それぞれ別個に導入しても効果が望めると思われるからだ。

ＯＤＳＣに関して留意したほうが良いと感じることは、以下である。
一つのプロジェクトを一つのシステムととらえたとき、そのシステムのゴールを決定することができるのは、プロジェクトのオーナーだけである。
すなわち、公共建設工事においては発注者だけがそのゴール（目的）を決定することができる。そのため、ＯＤＳＣの作成は施工業者だけでやってはだめで、プロジェクトオーナーが参画すべきである。そのため、施工業者と発注者が一緒にＯＤＳＣを作るというのはごく自然な姿である。
プロジェクトのオーナーだけが、プロジェクトのゴールを決定できる。
これを念頭に、”科学的目的すり合わせ”を期待したい。

ＣＣＰＭの効果については、以下のことをメモしておく。
効果として、現場の利益率をあげることは意味がない。
ＣＣＰＭの導入によって、現場の利益率が上がったかどうかは判断しにくい。
ＣＣＰＭ的に考えると、スループットの増分ΔTが発生し、在庫の増分ΔＩが発生し、業務費用の増分ΔＯＥが発生する。それら増分が会社全体の業績に対してどのような影響を及ぼしているのか、によって現場は数値的に評価できるが、単純に現場利益率しかもその相対的な増加分で判断することは意味がない。
あくまでも会社全体に対する効果をはかる必要がある。

モデルプロジェクトのようなもの場合、納期内に終わることができたかどうか？予算内に終わることができたかどうか？それぞれにおいて、バッファーを著しく消費した原因は何か？
そのようなデータを分析すべきである。

Oded Cohen氏は、モデルプロジェクトではなく、ラーニングプロジェクトと表現していたが、その言葉の通り「そのプロジェクトを通して運用上の留意点を学ぶこと」が重要であり、成功であるかどうかを利益率や工期短縮率のような指標ではかり一喜一憂することは意味がない。
成功の評価をするならば、実際に担当のプロジェクトマネージャーが自信をもって納期内に完成できたかどうかということこそが重要である。

ＣＣＰＭという手法に対する（現場の）信頼感。
まず形作りたいのはこれである。

それが、お客さんと我々との間の信頼感につながっていくのである。

６月に再び東京で建設業向けＴＯＣ説明会を開催する予定である。
いま、その資料を作成中。

今回、強調するキーワードは、「信頼性」、「安定性」、「納期遵守」、「全体最適」かな、今のところ。

特に、絶対に納期を守れるのだ！という社内への絶大なる信頼感が重要なポイントである。

例えば、あなたの会社は、お客さんに対して、「請負金一億円の工事で、納期遅れ一日に対して一億円のペナルティを支払うこと」を約束できますか？

それだけ社内の業務体制を信頼できますか？

それをできる会社があったとしたら、その会社にあなたの会社は勝てると思いますか？

説明会は６月２６日東京にて開催の予定です。
資料作成中。。。

TOCバイアブルビジョンでは、「信頼性」という言葉が競争優位性の重要なキーワードとして出てくる。
それは、大量生産環境でも、受注生産環境でも、プロジェクト環境でも、「納期を確実に守る」ということによって、顧客との間に構築する「信頼」なのであろうと考えていた。

しかし、われわれ建設業において、「納期を守る」ことが即、競争優位性につながるとなかなか思えず悩んでいた。
だって、納期を守るのはあたりまえのことで、「何が何でも守る」ような管理をしてきたからである。
そうすると、何かそれが通じる別の市場に打って出ることを前提としなければならない。

建設業では、TOCバイアブルビジョンのいう「信頼性」は競争優位性にならないのだろうか？顧客はその価値を認めないのではないだろうか？と。

しかし、ここ最近この信頼性という言葉別の意味を見いだしていた。
TOCで出てくる言葉は、その一面だけで判断できない言葉がよくある。行間を読まないとその本当の意図がわからない場合もある。今回は、たぶん私の過度な深読みで、あくまでも勝手な解釈であるが、非常に重要なことは、「自分たちに対する信頼」ではないかと思うのである。

自社の業務体制が完全にコントロールできているという「自信」、各部署同士が有機的にリンクしている「信頼」、そういった自社というシステムに対する信頼性は、追随を許さない競争優位性へ向かう第一歩といえる。
自社への信頼のその後にお客さんへの納期遵守に対する提案が可能となるのであろう。

各部署が他の部署を信頼していない状態で、何か次のステップへ踏み出そうとすることが、TOCに限らずあらゆる改善活動のうまくいかない根本原因なのかもしれない。

まずは自分たちのシステム（会社、仲間、協力業者）を信頼することが、第一のステップになるのだろう。
その結果として、工事のリードタイム（工期）も自然と短くなることだろう。

まずは自分たちの会社のシステムを知ること。そこから初めてはいかがだろうか？

と、いうことで来週は、ひさしぶりに東北地方のとある会社に営業に出かける。

東北地方でもようやく興味を持っていただける会社が出てきたことはうれしい限りで。。
現状のヒアリングもかねて本日訪問してきました。
いろいろな現場の悩みを聞き、現場を見ることが私にとっても一番の勉強になります。

まだコンセンサスの面で大きな問題がありますので、導入することになるかどうかは全然わかりませんが、「建設業まだまだ捨てたもんじゃない」と感じます。
ピンチのときこそチャンスあり！
まだまだチャンスは眠っていますね。早く気がつき、行動したものが勝ち残るのでしょう。

昨日は東北農政局にて、食産業に関する産学官の懇談会に出席した。
農政局生産経営流通部と、宮城大学と、技術士のグループである。
あつまった技術士は多彩（他分野）である。
なぜに食産業に私が？？？と思っていたのでしたが、お世話になっている大先輩からのお誘いとあってむげにも断れず、義理で参加したつもりでしたが、どうも話を聞いているとそうでもない。
単なる農業の話ではない。
生産、経営、流通の話を含んでいるからである。
私のやっているＴＯＣがなにか役立ちそうなのである。

フードビジネスというと、すぐにブランド開発みたいな話がされるが、新商品開発は非常に時間とお金がかかる。成功確率も低い。
でも、いまある（存在する）資源を徹底活用すれば、特に投資などしなくても目的を達成することができるかもしれない。

ＴＯＣはシステムをどの範囲でとらえるか、そしてその目的と成果をどのように定義するかによって、あらゆる分野で応用可能である（はずと私は考えている）。
食産業を「地域振興」の視点で考えたとき、新たなるＴＯＣの応用分野の可能性が見えてきそうである。

まずすべきことは、
　システムをどの範囲と定義するか
　そして、そのシステムの目的は何か？
　そして、その目的達成度をはかる指標（スループット）を何で定義するか？

そして、私の中では「地域振興」のなかで、建設業はどのように関与していくことになるだろうか？と思いを巡らすのであった。

いやはや、５月はお金のかかる季節です。
いろいろトラブルもありまして資金繰りに頭を悩ませます。

お金で悩んでいる時間が一番生産的でないなぁ、とつくづく思います。
将来のお金を生み出すための時間が失われていく。。

あぁ情けない。。。

でも事業をやる以上は、必ずぶちあたるのが「お金」という制約資源です。
そういう意味では良い経験をさせてもらっています。（望むか否かは別にして^^;）

ドラッカーもこう述べています。
「企業にとって基幹的な資源は二つしかない。一つは知識という資源。（中略）そしてもう一つは、資金である。」

これが何を意味するのかは、「創造する経営者」をお読みください　^^;
　この本は面白いですよ。特にＴＯＣをかじっている人は是非読んでみてください。
　なぜかは、読めばわかる。。
　（謎掛けばかりですみません。。）

昨日は、東京にて建設業向けのＴＯＣ導入説明会をいたしました。
ご来場いただいた皆様、お忙しいところ、しかも足下の悪いなか本当にありがとうございました。
建設業でのＴＯＣ導入のイメージがご理解いただけたら幸いに思います。

反省点としては、
　「じゃぁ、それでなんぼ儲かる？」
という面では、はっきりと答えが示せていなかったことです。

縮小していく市場の中で、内部の改善だけをやっても意味がありません。
ＣＣＰＭをやるのは、お客さんからの注文を増やすためにほかなりません。
　
注文が増えないかぎり、いくらＣＣＰＭを入れても財務的な効果に跳ね返ってきません。

ＣＣＰＭを安定化させ、その信頼性をもとに市場に挑むことが必要です。
その挑むべき市場をきちんと見極めることも重要です。

なんでもかんでもＣＣＰＭを入れれば業績が良くなる訳ではありません。
ＣＣＰＭによって明らかになった自分の会社の強みを、どうスループットに変換するかが勝負の分かれ目なのです。
そのためには、まず、勝負をするための基礎を作らなければならないのです。その基礎をＣＣＰＭで作ります。

スライドは、私が説明に使った分については配布可能かどうか確かめてみます。欲しい方がいらっしゃいましたらご連絡ください。

KenPlatznの記事より
【建て主のホンネ】「この担当者はもういやだ」設計者や施工者が見限られる瞬間

　第一位　頼んだことを忘れるなど約束を守らない
　第二位　対応がいいかげん
　第三位　態度が高飛車

　ビジネスの基本ですよね。基本ができていない人はだめだと見限られるということで、それは、民間相手の仕事でも、公共相手の仕事でもすべて同じです。
　「お役所仕事」と揶揄される仕事は、このビジネスの基本ができていない仕事と言えるでしょう。

　ここにあがっているのは、目に見ている症状です。この表面的問題に対処をしても、単なる症状つぶし、いたちごっこです。
　重要なのは、根本問題は何かということです。

　精神論で片付けてよいのか、それとも。。。

今週の月曜日から博多で開催されたＣＣＰＭの研修会に参加していた。
３月に行われた講習会と同じ、ゴールドラットスクールのプログラムである。
３月に受講し、これだ！とわかったため、今回はクライアント企業のメンバーを参加させていただいた。
そのフォローアップもかねて、私も受講してきたわけである。

実際に受講した方の声を是非聞かせたいくらいに、すばらしい研修会なのである。
昨晩は、お客さんの反応があまりにうれしくて、ついつい飲み過ぎて、涙まで流してしまった^^;（もともと涙腺の弱い泣き虫なのではあるが。。。）

是非、この研修を通じて作り上げた導入計画をきちんと結果にして、クライアント企業様に恩返しをすることを心に誓うのである。

初めて海外に行ってきました。
イギリスに約18日間。

帰国したら首相は交代し、郵便局はJPになっていた。
ちょっと、浦島太郎な気分です。^^;

初めての海外体験は、イギリスでした。
ロンドンに約4日、残り約2週間はシドマス（Sidmouth）という町に滞在しました。
今回の主な目的は”語学留学”です。

TOCコミュニティからの懇願事項です。

「日本人よ、英語でコミュニケーションがとれるようになってください！」

おかげさまで、英語でのコミュニケーションがいくらかとれるようになりました。

何よりもためになったことは、多くの国（イギリス、スペイン、ドイツ、スイス、リヒテンシュタイン、エストニア、アイスランド、サウジアラビア、台湾、ガボン・・など）の方々とお話することで、海外の方とコミュニケーションをとる上で自分（日本人？）に、何がかけているのかがわかったことでした。

国際的な人間というと大げさですが、海外生活体験のある方が、少し違う視点から日本をみることができることが、なんとなく納得できたような気がします。
ただの海外旅行ではなく、英語を勉強しながら、様々な国の文化や雰囲気を体感することができたことが非常に有意義でした。

また新たな世界に向けて一歩踏み出してしまった感じがします^^;
無限大の可能性に向けてがんばっていきましょう。

Sidmouthの海岸沿いの風景です↓

イギリスでの珍道中などは、また日を改めて。。

日本語で扱えるCCPMソフトといえば、BP-CCPMまたはBeing Managementが有力な選択肢の一つであるが、いつもお客さんに言われるのが、
「もう少し安いのはないの？」
ということ。

実は、海外には廉価なCCPMソフトがいくつかある。
その中で、CCPMのコミュニティでお墨付きをつけているものもあるとの話を耳にしていた。

ただし、MSProjectをベースにしているアドオンソフトであるため、まずMSprojectを準備し、その操作を覚えないと先に進めない。そこで、躊躇していた。

MSPには、昔苦い思いをさせられたので、あまり好きじゃない。。。^^;

といってもそれは、7年くらい前の話。
少しは操作性も良くなったかな、と思いMSPを手に入れた。

MSP2007（日本語版）

最新版である。

それにCCPMソフトをアドオンすることで、CCPM機能が使えるようになる。。。はずだった。
・・が、私が使おうとしていたアドオンソフトは、英語版MSPでしか動作確認がされていないソフトなのである。

そこで、MSP日本語版で、MSPの操作を覚えつつ、MSP2003英語版を手に入れた。
うーん、やはり英語版だと操作がわかりにくい。
日本語版で練習しておいていよかった。。

そして、アドオンソフトをようやく購入し、インストール。

MSP2003には、インストールが自動的には行われないようである。
英語のマニュアルを見ながら、マニュアルインストールを試みる。
うまくいった！

ようやくCCPM機能が使えるようになった。
ただし、メニュー表記などは当然すべて英語である。

ただし、タスク名やリソース名には、日本語で入力できる。
一連の操作さえ覚えてしまえば、何とか行けそうだ。

ちなみに、MSP2007日本語版にも試しにアドオンしてみたが、マクロが正常に動作しなかった。

ということで、これからしばらくの間、お客さんに勧めて良いものかどうか”人柱”として検証する。

　そんな面倒くさいことしてまで。。。というかたは、Being社さんのソフトをおためしください。労力と時間をお金で買うと思えば安いほうかも？

人柱報告、詳しくはまた後日。

人柱の結果から言えば「使えます！」
機能的には十分です。
操作性も一度覚えれば大丈夫です。

MSPをベースにしていることと、英語であることが一つの壁にはなりますが、操作についてはAutoCADに比べればよっぽど簡単に習得できます。

とりあえず、今回の成果をまとめてハウツーの資料を作ることにしましょう。

これはお客さんにとっても、私にとっても、そしてCCPMをやってみたいけど金銭的に壁があると感じている潜在的なお客様にも朗報になるに違いありません。

このたび、ゴール・システム・コンサルティング株式会社様とのコンサルティング・パートナー契約を満了しました。
約2年間ありがとうございました。

今回の決断は、私の対象としているお客さんが求める価値を提供するために、もっとも適したやり方を追求していく中での一つの結論としての契約解消です。
自分の力が求められているところに、もっとも力をかけることができるようにするために。
自分の強みを、お客さんの価値にうまく変換していくために。

TOCの応用を、さらに加速するための一手ですので、今後ともよろしくお願いいたします。

CCPMの方法論の中で、タスクの時間見積もりの議論が良く行われている。
CCPMの教科書的には、「だいたい終わるだろうという通常の見積もり方法で時間を見積もって（８０−９０％の完了確率）、その時間を半分にすれば、統計的には五分五分で完了する時間見積もり（５０％の完了確率）になる。」と紹介されている。

そこでは、「見積もりを半分にしなさい」とは必ずしも言っていない。

実際にCCPMを導入されている方にうかがうと、教科書通りにばっさり半分の方と、五分五分の時間見積もりを議論して導き出す方の大きく２通りに分かれる。
その中でも「ばっさり半分」は、日本では少数派といえる。

私は、特に導入初期には「ばっさり半分」を勧めている。
しかし、それを疑問視する方も多く、いつも説明に苦慮している。
今回もまた同じ説明を文書でしなければならない機会に恵まれたので、ついでにここにも掲示する。

概要は次のクラウドの通りである。
　

　
　あえて解決策は入れてないが、この対立は解消できる。
　　皆さんも考えてみては？
　
結果的には、どちらを選ぶも自由なのである。自分の思いこみを変えれば見える世界は変わる。
また、やってみて自分たちのやり方にあわなければ、違うやり方をやればよい。
唯一の正解はない。

　
一言アドバイスをするならば、時間見積もりをする前に、タスクの依存関係をしっかり確かめておき、各タスクに資源を割り当てた後に、時間見積もりをする場合は、ばっさり半分を使っても良い。
私の推奨する計画の順序は、
　依存関係図の作成→資源の割り当て→時間見積もり→クリティカルチェーンの識別→バッファーの配置
である。
それ以外の場合は、生兵法はけがの元である。

ただ、「ばっさり半分」については、批判をされることが多いので、その誤解は解いておきたいとは思う。
特に、実際に計画を行う人に対して、やり方を説明する際に、目的をきちんと説明できない方は、「ばっさり半分」を強要すると強烈な抵抗にあうので、ご注意を。

また、余談ではあるが「自分のやり方が一番正しいのだ！」という主張が、日本のTOCの世界では常にどこかで発生しており、それがまた、この業界の顧客からの信頼感を損なっていることを、われわれTOCに関わる人間は真摯に認識すべきである。

行動レベル（WANT）の対立は、クラウドで解消する。
それが真のTOCコンサルタントではないだろうか？

以上、少しでも誤解が解けたら幸いに思う。
また、ご意見ご感想ご批判などあれば、いただけたら幸いである。

先日のクラウドに引き続き、TOC的に考察を続ける。
いただいたコメントへの回答にも書いたように、何かしらの行動を取ったときにどんな悪い結果が起きるのか、また、その結果をどのようにして回避するかは、ネガティブ・ブランチ・リザベーション（Negative Branch Resavation:NBR）という方法で解決策を探るのがTOC的なやり方である。

以下、簡単な例を作ってみた。（ちょっと論理的に弱いところがあったらご勘弁を）
あくまでも私の経験なり主観が入っているので、皆さんの環境においても事実であるかどうかはわからないので、興味のある方は検証してみてほしい。そして、ご意見ご感想ご批判などいただけたら幸いである。

いわゆる「さばとり」の場合、

いわゆる「ばっさり半分」の場合、

ちなみに、片方（議論して見積もり時間を短くする）はネガティブの枝を刈り取れないままである。是非、ネガティブの枝を刈り取るための解決策（インジェクション）が必要だ。

私は、「ばっさり半分」が、実は「ブレイクスルー・インジェクション（革新的な解決策）」なのではないかな、と感じている。ネガティブの枝を刈り取ることができれば、使えるやり方だと思っている。

再度繰り返すが、こうは書いてはいるものの、ただ一つの正解はないとも思っている。
各会社の状況、特に人的資源によって、大きく環境は変わるはずである。
これらがどう働くのか、是非、自信の環境でシミュレーションして、よりよい方法を探してみるべきだろう。

・・・ということで、風評被害の防衛（謎）のために、あまり公開したことない情報まで書いてみました。
ご参考になれば幸いです。

考えてみればずいぶん久しぶりに仙台でCCPMの講演をしました。
宮城県建設業協会の会議室で、某県建設業協会　某支部のみなさまにお話をするという、非常にボーダレスな状況でした。

仙台で話すのも非常に久しぶりなのですが、CCPMの話自体、これ以前にCCPMの講演をしたのは、たぶんゴールシステムさんの説明会が最後ですが、その後、かなり話したい内容が変わってしまいました。

極端な話「CCPMのテクニカルな話などどうでもよい」というスタンスです。
短時間じゃ話しきらないし、ここを強調するとTOC-CCPMの目的が誤解されてしまうからです。
なぜなら、人は自分の経験とリンクさせながら話を理解するからです。
そうすると、自分と一番なじみのあるくだりだけが記憶に残ってしまうからです。
人間の脳なんてのはそんなモノです。

いきなりCCPMの話をすると、「木を見て森を見ず」の話になってしまいます。
TOCの話からしても、まだ「木を見て森を見ず」の話になってしまいます。
もっと根源的な話が欠けています。

今のTOCは、問題解決型アプローチから、目標達成型のアプローチに変わっています。
そのため、TOCが適用できる条件というモノがあります。
条件を整えてから適用しないと、工事現場と同様、施工を始めてから設計がきまっていなくてばたばたするような状況が発生します。

そんなところを念頭にお話をしました。
今後のみなさまの行動につながれば幸いなのです。

その後の意見交換会では、地雷也さんでおいしい料理とおいしいお話をいただきました。
遠方からご来仙いただき、本当にありがとうございました。

最近感じること。

”専門的なソフトウェアは非常に便利である反面、その負の効果も大きい。”

”人の頭をフォーマットしてしまう。”

最近感じているのは、CCPMのソフトである。
いくつかのソフトを検証して感じるのは、すべてがちょっと違和感がある。
また、自分の頭がフォーマットされていた事実も発見する。

それもそのはずで、各ソフトはアドバイザー的なコンサルタントがいて、その人のやり方を形にしたものがソフトウェアである。
いわゆる汎用ソフトとは違い、そのコンサルタントの数だけ違うソフトウェアがある。なぜなら、コンサルタントの数だけCCPMの進め方が存在しているからである。

極端に言えば、CCPMは会社の数だけ違うやり方があっておかしくない。
ということは、その会社ごとに必要なソフトは違う訳である。

それを汎用的にカバーできるソフトはまだない。
当然、私の進め方（桂流CCPM）と完全に合致するソフトもない。

そこでおそろしいことは、ソフトウェアの機能によって、仕事のやり方がフ