TOCは日本企業の経営手法を参考に開発された、ということは有名な話である。
特にトヨタ生産方式のなかの「ジャストインタイム（JIT）」に、TOCのツールの一つ「DBR」が酷似しているとよく言われる。
JITがライン内のバラツキを許容できるレベルまで無くすのに対して、DBRはバラツキを許容する。許容しつつライン全体を改善できるポイント（制約）を見つけて、徐々に改善を図る。
このような技術的な話をして、経営ツールは語られる。
CCPMにしても同じである。テクニカルな面をして、これまでの手法よりも良い効果が出るという紹介されている。
本当にそうなのだろうか？
TOCを始めてからいつも感じていたことは、常に何者かを仮想敵にしたてることでしか、自分たちの優位性が示せないという妙な感覚である。
それが、同じTOCでも「正しい」とか「正しくない」という議論まで生んでしまった。
それは、何が間違っていたのだろうか？
多分それは、TOCや経営ツールを適用する真の目的が、そして、アプローチすべき問題の本質が明確にされていなかったからではないか、と最近感じる。
そして、その思いを生かした勉強会は、好評でした。
勝手に受講者のメールの言葉を引用します↓（Uさんご容赦を^^;）
「講習会も非常に分かりやすく現場や社内業務にまで展開できそうですね。」
何事も背骨がきちんと通っていないとだめなのです。
その意味では、日本に限らずTOCが普及しにくいワケがよくわかる感じがするのでした。
CCPMにしても、ツールの本質（目的とするところ）をきちんと伝えるような紹介仕方がされていない、と思うのです。
TOCが参考にしているのは、JITというテクニックではなく、トヨタ生産方式全体の思想だと思うのです。